服务热线:400-8061-060(服务时间:工作日08:30-19:30;周六日08:30-17:30)
400 806 1060
热搜 : 单海洋 秘书 行政 中高层 营销 销售 研发 团队 
您的位置:首页 > 资讯 > 高质量决策背后的力量是什么?

高质量决策背后的力量是什么?

2019-02-20 10:11:25
分享到 


最近临近年底,经常会收到各个单位提交的报告,主要是对明年经营的一些提案建议。有些系统性的报告提案比较详细,不只提出一套方案,而是会提供多套(比如建议A方案如何,B方案如何),最后让我来做选择。类似这种情况在日常工作当中会比较多。


这引发了我一些思考。大多数时候,我们都会直接选择或者同意A/B方案,包括我有时候也会这样做,然后选择完后各个单位就会按照所批示的某个方案去执行,整个的决策链条就结束了。后来我反复思考,觉得这样做会有问题,主要有三个方面:


第一,决策质量不高。因为下属或提案单位所考虑的维度变成了整个决策的最高维度。有些问题如果没有考虑到,方案中没有体现,而选择这个方案去执行,那么这一决策的质量一定不会太高;


第二,只是简单地划钩,缺乏上下深度交流,共识就无法形成。没有共识也无法形成真正的执行力;


第三,整个组织因为缺乏共识,决策质量也不高,将会导致整个组织的学习能力原地踏步,甚至越来越低,那么组织成长性就没有保障。


(一)什么是真正科学的决策


1、什么是真正意义上的“决策”

管理学大师赫伯特•西蒙讲过:“管理就是决策”,决策对管理非常重要。

而决策不仅对管理重要,对人的一生都非常重要,人的一生要经历无数个决策链条,不断做出选择,每一个岔路的选择都会影响后面人生的发展历程。

但严格来讲,绝大多数人一生也不可能做多少重大的决策。

比如部门领导布置给你一个重要任务,你把任务完成,但实际上没有多少决策含量;

比如去买东西,两件物品价格接近,一个质量好一个质量差,我们肯定会选择质量好的,或者两件物品质量差不多,一个价格高一个价格低,我们肯定会选择价格低的。

这些简单的日常行为严格意义上讲都不叫决策。

真正意义上的决策是面对“很难做出判断”或者“多种方案相比各有优劣、不相伯仲”的时候我们该如何抉择,这往往是一个非常纠结的心理过程。


比如某下属打报告提了三个方案:A、B、C,我们首先肯定会分析三个方案的利弊,但很多事情的利弊并非显而易见,背后的逻辑也是错综复杂,极少有“1+1大于2”这样让我们很容易做出的数学判断,也很难轻易就将决策做得很完美。


有次开战略会议的时候,某顾问老师说:“你们讨论战略怎么能开开心心、轻轻松松的呢?

所有决策都涉及到选择,战略涉及到的都是重大选择,重大选择都是非常痛苦的,你们怎么可能开开心心、轻轻松松就把战略问题搞定了呢?

”从这个角度上讲,要做出重大、正确的选择对我们每个人来说都是不易之事。

大部分人可能是随波逐流、按部就班听从指令或者凭直觉想干什么就干什么,很少是科学的决策,或者根本称不上是“决策”。


2、企业越大、越成熟越需要科学“决策”

我们有没有想过一个问题,是否所有老板的决策都是深谋远虑、深思熟虑的结果呢?

以我个人接触实际经营的经历,包括请教一些领导和大老板,这个问题要一分为二地看,应该说大企业的重大决策一般都有一定的科学性,但大部分创业型企业的决策往往都靠创始人的直觉、经验、使命感驱动,很难说科学还是非科学。

因为在起步和创业阶段,企业必须在变化中不断调整,不断做微决策,错了马上就改或者调整要快。

比如我们的“K生活项目”,谁也无法给一个顶层设计,做一个完美执行路径图出来,以决定什么时候该做什么。

它就是一个创业型项目,可能每天会面临新的情况,每天都要做选择。

选择之后会有一个反馈,这个反馈是对还是错,好还是不好,作为组织来讲,必须要有一个应对方案。

如果对,就坚持深挖;如果不对,如何去调整。

所以对创业型项目的决策来讲,做比说,比系统架构设计要重要得多。

但企业到了成熟阶段,或者规模比较大时再做决策,则一定要有科学含量。



3、什么是真正科学的决策

决策需要有科学含量,但什么是真正科学的决策却没有标准答案,包括许多讲管理,讲决策的书也没有统一的定义。

我们都听过这样一句话:“听大多数人的意见,与少数的人商量,最后自己做决策”。

这句话讲的只是决策的原则,是在决策过程中信息由宽到窄的一个过程,也很难说这就是科学决策。


万维钢老师在得到“精英日课”中讲了一个案例。

有位叫约瑟夫•普利斯特里的英国化学家(著作《电学史》与《光学史》,发现了氧气、氨气等十余种气体),非常有名,社会地位也比较高。

他生了8个孩子,收入不高,经济比较紧张。

此时,有人聘请他做一名家庭教师兼顾问,工资是现在的2.5倍,工作地点在雇主家中。

普利斯特里此时就面临一个决策,去或者不去,利弊都有。

好处很明显:工资很高,能够减轻家里的经济压力。

顾虑有三点:

第一,工作地点比较远,要离开家;

第二,工作性质比较模糊,时间不确定性大,可能会影响自己独立的研究工作。

第三,不清楚与对方能否合得来,将来万一相处不好怎么办。

所以这个选择确实非常不容易。

但普利斯特里并没有从中二选一,而是改变了选项。

他与雇主商量增加了两项要求:

首先我能否指派一个老师到你家,我仍然住乡下,远程指挥,如果一定需要我面对面沟通,可以临时去伦敦;

第二,如果我们两个人将来关系闹僵了,我的工作做不下去,能否保证每年给我至少150英镑(雇主之前开价为250英镑/年),且终生不变。

最后,雇主同意了。而七年后,他们两人确实“分手”,但最终也是按照契约来执行。


案例中决策的结果其实不重要,但整个决策过程给我带来很大启发,主要有四点,这也是科学决策最重要的四项要素:


第一,我们做决策的时候,并非只是简单的二选一或三选一,要想想现有的方案是否已经是能想到的最好选择?还有更好的吗?就像普利斯特里在原有方案上扩充了一些选项,提高了决策的范围,实际上间接提高了决策的质量;


第二,要实事求是做一些基础调查,分析清楚来龙去脉。

重大决策要花点时间,不是我们想当然地拍个脑袋做选择,而是要做一些基础的调研,评估与分析每项的优劣。

比如普利斯特里向他朋友了解雇主的基本情况,收集一些看法和意见,以便对自己前景有一个相对客观的评估;


第三,要从更长远的角度去考虑,而非仅考量短期利益;


第四,任何决策都有可能失误,关键是否有应对预案。

比如普利斯特里在事前就与雇主约定好“分手”契约,事实也证明这不仅在后来很好地保障了他自身的利益,也让他与雇主仍然保持良好的关系。

而通常中国式的惯性思维是大家和和气气,“丑话”都不愿说在前面,但一旦真的发生决裂,两方最终就会闹得很僵,可能就是“老死不相往来”,甚至整个事态会朝更加失控的方向发展。

这四点启发可能看起来很简单,有时我们也会用,但往往只是用四个点中的一两点,或者是无意识在用。

如果面对重大决策我们有意识去养成这种科学决策的思维方式,或者去应用科学决策的流程,那对提高决策质量和个人成长都会有很大帮助。


4、领导必须要有科学决策的意识

前段时间我翻过一本书,是齐德学写的《巨人的较量:抗美援朝高层决策》,写的是1950年1953年中共在毛主席领导下如何做出了“抗美援朝”的决策。

这是站在国家政治、经济、军事层面所做的决策,绝对是非常重大的决策。历史我们都很清楚,最后中国出兵,抗美援朝保家卫国。

但当时朝鲜战争爆发前,主席在征求大家意见的时候,绝大多数都反对出兵。

反对的理由非常充分,因为当时国家成立不到一年,才刚刚解放海南岛,西藏、台湾还没解放,全中国还有40多万的匪患,经济正在恢复中,土改也刚开始进行,国家的精力开始逐渐转移到经济建设上来。这时候大家理性的判断肯定是踏踏实实搞经济建设,按兵不动是最好的。

但最后主席还是决定要派兵去援助朝鲜。从现在来看,这个决策的最终结果是非常英明的。

无论从政治、经济、军事上来看都是非常正确的,是有利于中国长期发展的正确选择。

据当时披露的一些资料来看,如果美军登陆仁川之后占领整个朝鲜,随时都可能对中国进行战争挑衅,中国就不可能像现在这样安心搞经济建设,所以无论从中国短期、长远利益考虑,都必须要出兵抗美援朝。

当时主席的决策也花了好几个月时间,也是一步一步过来的:

首先,最初并没有立即决定打或者不打,而是先调兵组建了东北边防军,在打与不打之间采取了一个过渡方案,并且没有以国家的名义,而是以“志愿军”的名义去参军。

第二,不断向各方开展实事求是的调研,包括听取苏方斯大林的意见(当然最终苏联没有真正支持)。

第三,从中国长远发展利益角度考虑,必须要出兵。第四,并没有盲目自信认为一定能取得胜利,据当时的资料披露,如果抗美援朝失败,毛主席也说过“不行再打几年游击”,说明他已经做好了失败的思想准备和应对方案。


“抗美援朝”算是一个重大的决策,但并不是简单、轻而易举就做出的,而是科学含金量很高的决策。

我们一般人很少会遇到重大决策,但诸如“选择上哪个大学”、“大学之后去哪里工作”、“职业选择”、“结婚”等这些事情,我认为都是普通人一生中比较重大的决策,都应该用“科学决策”的基本模型和要素来论证与检验,提升决策的质量。


(二)高质量“决策”背后的三个重要维度


我们平时会比较关注领导决策的结果是什么,然后马上去执行。

而从自身成长、进步的角度看,领导到底选择A还是B其实并不重要,关键是要了解他为什么选A或B,也就是他决策背后的依据到底是什么,决策背后是怎么思考的。

尤其是一些优秀的人、优秀的企业家所做的决策,我们以“主人公”的角度模拟思考一下,“他为什么做这个决策”,“当时是什么情境”,“他是怎么考虑的”,“如果我是他我会怎么做”等等,我认为大家可以慢慢养成这个习惯,这对我们成长会非常有帮助。


那么高质量决策背后的力量是什么?我认为最重要的是三个维度:第一是价值观,第二是远见,第三是逻辑。


1、价值观


价值观对决策非常重要。不管平时有没有感知,我们都在潜意识中使用价值观的力量做决策。

用通俗的话讲,价值观就是你头脑中所能够储存的所有价值偏好的重要度排序。

也就是说在你头脑中,你认为什么更重要?这是非常强大的力量。比如你认为家庭重要,那么某项工作安排跟家庭发生冲突,那你自然而然会选择家庭优先;

比如在企业经营过程中,你认为股东利益更加重要,那你潜意识中就会考虑如何提高利润,至于员工工资少一点、员工流失率大一点、用户满意度低一点可能都不重要。

随便举一个小例子,比如马上到年底,各个企业都要开年会,是选择在公司开还是外面开,是选择场面阔气还是简单隆重,有些人可能认为我们要搞好一点,要给员工过年的感觉,也有人觉得我们要省钱,这个对业务没什么帮助。可能不同的人对此判断都不一样,这没有对错之分,但能够透露出这每个人背后的价值观不同,这决定了每个人决策的“初心”。


在日常工作中,有很多维度我们是不清楚的。

为什么学习是扩大认知,有时一些非常重要的维度在我们头脑中从来没有储存过,在价值观方面就会有所缺失,这时在做决策时就会忽略某个重要变量,这对决策质量的影响非常大。所以高质量决策背后的第一个维度就是“价值观”。


2、远见


高质量决策背后第二个维度是“远见”。

“远见”这个概念有点空,我们知道“空间之上即格局,时间之外即视野”,实际上远见就是“格局+视野”。

刚才提到毛主席如何决策抗美援朝的案例,这就是“远见”。当时如果听从大部分身边人的意见,不做出兵决定,那么很有可能短期对国家有利,但长期可能是一个重大灾难。

包括我们刚才所说的普利斯特里的案例,实际上也是“远见”,他在答应雇主前肯定不知道七年后会“分手”,如果当时没有约定补偿措施,那么这七年对他工作造成的影响是非常得不偿失的,所以这也可以说是远见。但很多远见不仅仅只依靠“备胎”,还依靠平时对事物的认知和洞察力。

用通俗的话讲,“远见”就是算别人算不清楚的账,就是“算大账”的概念。

比如我们给领导提了一个报告,认为这已经是很清楚的结论了,就是3加2大于4,但是领导站在更高维度去算账时可能就不是大于4了,结果可能完全大相径庭。


3、逻辑


高质量决策背后第三个维度是“逻辑”。

我们经常会在决策研讨会的时候,有一些争论、分歧,实际上很多是来自于逻辑上的不清晰或者混乱。

我们有时会形容某个人“毫无逻辑”,实际上他自己并不这样认为。

“流氓”有“流氓”的逻辑,教授有教授的逻辑,企业家有企业家的逻辑,但一件事本身是否合乎逻辑是可以准确判断的,因为逻辑学本身是非常严谨的学科,涉及到概念、判断、推理,我们也读过这方面的书。

举个例子,有人认为我们只要把企业规模做大,利润就高,市值一定就高了,是这样吗?

那就涉及到市值跟企业经营业绩的逻辑,也就是他们之间是否是线性函数?是一元还是二元线性函数?

这里涉及到较多维度,很难简单判断。再比如有人说,别的企业都对员工好,我们就该对员工好,那么对员工好是不是企业就能经营好?

也有人说对员工不能太好,要狠一点,给员工压力,这能够激发员工潜力,让整个企业更有狼性,更有战斗力。哪个逻辑对呢?很难说。这些逻辑本身能否自圆其说是检验我们决策是否高质量的重要标准。


以上就是高质量决策的背后的三个维度,即价值观、远见、逻辑,我们可以有意识做一些刻意练习,同时在平时工作中多留心注意。


(三)“决策”对组织的影响


什么是好的组织?我认为有三点非常重要:


第一,相互赋能。不仅仅是我们常说的平台给业务单位赋能,领导给员工赋能,好的组织应该是上下相互赋能;

第二,高度共识(高度协同)。相互赋能将会促进高度共识的达成;

第三,整体演化。高度共识的达成也会推进组织从整体上不断向前进化、演化。


1、组织内的相互赋能


回到前面的案例,某单位给我打了一份报告,给我提供两套方案让我做决策,按照传统低质量决策就是我同意A,然后就去执行。那么在这个低质量决策中会存在三个问题:


首先,下属只把问题抛给领导,但没有给答案和建议。有一本书叫《别让猴子跳回背上》,书中提到说“把猴子背在自己背上还是背在领导背上”。有时领导经常会接到下属抛来的问题,如果“把所有的猴子都背在自己的背上”,那么不仅下属成长不了,最后领导也会“累死”。

其次,领导不了解下属,也没有对其进行启发或思考。领导不清楚下属怎么想,不清楚下属的思维模式是什么,下属的方案中体现的价值观是什么,有没有自成一体的逻辑,是否考虑了短期、中期和长期的因素。因为缺乏交流和互动,所以领导不了解这个下属。

第三,下属不了解领导,也无法进步与成长。领导同意了A方案,一个好下属可能会思考领导为什么选择A,而如果下属没有思考,甚至只是随便写了两个方案,领导选择了其中一个,然后机械执行,这样推行的方案不仅成功可能性很低,下属也很难进步与成长。


在上面“领导划钩,下属执行”的互动过程中,整个组织上下能力的边界没有打开。那么正确的做法是什么?


我认为,当下属打报告上来需要做决策时,领导一定要问四个问题:


第一,你有什么方案?不能只提供一个方案,那不叫决策;

第二,还有没有更好的方案?

第三,如果你来做决策,你会选择哪个方案?

第四,你为什么选择这个方案?


这四句话是必须要问的,或者必须要共同探讨的。一方面,这会倒逼下属要把前期工作做扎实,也会把他整个方案背后的思维模型、价值判断模型、逻辑全部呈现出来。

另一方面,领导也要给下属讲清楚“为什么这样做选择”,“究竟是怎么考虑的”等等。

此外,在共同探讨的过程中,领导可能现有两个方案都不同意,而是选择了第三个。

此时作为下属要积极去问,积极与领导探讨,或者至少要思考,“领导为什么选择了第三个方案”,“背后体现了领导什么样的价值观偏好”,“领导的逻辑是什么”,“领导决策的背后有没有我未考虑到的一些点”等等问题。


以上这一系列的互动,我们可以理解为是相互赋能的过程。同时,相互赋能也会促进高度共识的达成。


 2、组织内的高度共识使协同、管理变得简单


大企业之所以厉害,就是因为有很强的文化,这种强大的文化,实际上来源于组织上下的高度共识,而高度共识的达成要通过做事,因为做事能够培养默契,领导与下属双方都会观测对方怎么做,为什么这样做,也会共同探讨,这也是我们前面提到的相互赋能,久而久之就促进了共识的达成。


举个例子,当领导坚持“用户至上”并在每一件事上都践行这一原则时,下属会通过观察与实践,加之自身内心认同,就会逐渐与上级形成共识,也坚持“用户至上”,那么以后再做类似的决策就会非常简单。


因此,好的共识使协同简单,使管理简单。

而未达成共识则会产生思维上的冲突,但冲突本身不是不可解决的问题,冲突的出现也是双方互动对话的过程,更是达成高度共识的过程。


3、组织上下达成高度共识的过程,也会推进组织的整体演化


组织中每天、每个员工都要做许多微小的决策,每一个互动都会影响将来,这些微小的决策单一来看可能无足轻重,但背后的思想,尤其是整个组织决策背后的思想非常重要,包括我们理解领导的策略方向不是看他怎么说,也不是看口号怎么喊,而是看他一些微小的决策事件。

整个组织中微小的决策事件将决定组织整体演化的方向。

演化时时刻刻在发生,比如某个总经理跟下面人力资源总监商量招一个“牛人”过来,可能这个“牛人”过来后就会影响整个企业未来发展的局面。

当然演化有一个前提条件,就是内部所有的决策链条(包括微小的决策)要有互动,如果没有互动,都是老大拍板,下面机械执行,那就不存在演化的空间,组织没有活力,组织能力也无法成长。


读懂决策的意义就是明白三件事:什么是科学的决策、高质量决策背后的三个重要维度、好组织的三个特点,并且这三个特点都与决策有关。明白这三件事就对我们有很多启发:


首先,这对我们员工的成长会有一定启发。

对于下属来讲,不能仅仅提供给领导选择方案,而且还要给出自己的意见与判断,不能拿到领导所选方案机械执行,而要充分思考领导为什么这么选,背后有什么样的依据与判断等。


其次,这对领导的决策质量提升也会有一定启发。

对于上级来讲,不仅要让下属提出明确的方案,还要求说明他的想法与判断。

如果你的判断与跟下属不同,还要清晰地告诉他你是怎么选择的,为什么这样去选择,背后所体现的价值观、远见、逻辑是什么。


通过这样不断的互动、赋能,我们相信:

第一下属会成长,领导也会成长;

第二组织的共识会越来越多;

第三组织能力成长会越来越快,会向非常健康、良性的方向持续地去演化。


来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)


- THE END -

如果您觉得本文不错,请别忘了动动手指点击右上角分享到您的朋友圈哦!


 粉丝福利?


长按识别下方二维码关注

进入公众号后台,回复: 人才

免费领取人才梯队建设合集205份(人才盘点、胜任素质模型、人才继任...)福利

↓↓

二维码.jpg

关注回 人才 领取福利


欢迎你和我近距离接触交流

2019扫描下方二维码加我为好友

(让我们一起进步成长)

更多好文推荐


积分商城
积分商城
采购指南
在线购买
定制方案
资料下载
资料下载
关于我们
公司简介
人才招聘
成功案例
合作机构
帮助中心
隐私保护
会员权益
法律说明
联系我们
联系方式
新浪微博
腾讯微博
BEST学院
微信公众号
BEST学院
微信小程序

© 2019 BEST管理学院版权所有 粤ICP备18116908号