本期导读:
当目标一致,团队只要卯足劲,上下同心,攻下堡垒即可;可问题是,当前方的道路不确定,需要“从0到1”,真正把业务做起来,怎样的团队更有战斗力呢?
也许一支“思辨型”的团队,可以帮你更好地走出困境。
领导者要敢于公开说“我错了”
包容“异见”,杜绝“”一言堂
创建机制,而非依赖于个人精英
本文是2019年10月推送的第14篇干货,计3400字,阅读时间5分钟。
据DK版《商业百科》,DEC公司的创始人肯·奥尔森将“唱反调”融入到公司文化中,将辩论和冲突的解决,作为主要的决策方式;
通用电气的CEO杰克·韦尔奇,鼓励不留情面的辩论,并说:“如果创意经不住激烈的争论,那么它必定会被市场淘汰”。
01
领导者要敢于公开说
“我错了”
大家心中的压力就会被释放掉,释放掉以后,他们就会比较愿意继续跟着你干。
因为你自我批评,所以带来的是他们也会做自我批评。”
02
包容“异见”,杜绝“一言堂”
它认为,印度人最大的优势是善于管理不确定性,善于在混乱中制造秩序,善于思辨。
他们不接受正确答案或标准答案,有了想法会马上说出来,别人如果意见不同,可以辩论,通过这个过程,最后找到一个答案。
总之,当下的商业,变量复杂,兵荒马乱的局势之下,容易走错路,随时变化,这个时候,身边有“异见者”的一把手,也许往往更容易破局。
因为,如果管理者们得到的只有好消息,他们只能根据不完整或是不准确的信息做决策,出错的概率很大。也就是说,某种意义上讲,最有价值的员工是那些不论情况多么糟糕,都会关切事态、敢于如实相告的人。
03
创建机制,而非依赖于个人精英
不依赖精英、能人、强人等资源,而是有成熟的机制支撑,这是一个组织成熟的关键。那么,怎样的机制可以塑造一个思辨型团队呢?
创业20多年的俞敏洪,专门生成了一个纠错机制,要么团体决策,要么决策人担责。
“7人常委会,任何问题只要有4个人不通过,这件事情就不能干。
如果说有4个人都不同意,俞敏洪还要坚持干,所有的损失由俞敏洪个人承担。也就是说,即使全部反对,我还是可以坚持干的,但是得有承担。”
此外,塑造说真话的氛围和平台也很重要,比如在腾讯,内部就有一个“乐问”平台,类似知乎,可以匿名提问,但回答需要实名。
其实,腾讯是一家“思辨”氛围非常浓厚的公司,打造一个不依赖个人精英,而是依靠体制化动力的成熟体系,是其核心的组织目标。而这一点,鲜明地体现在它成熟的决策机制上。吴晓波曾在《腾讯传》中有过详细的描述,你可以来感受下:
总办会是腾讯最为核心的决策会议,马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙,都务必前来参加。每次会议都在上午10点准时开始,一般都要延续到凌晨2-3点,因此是一种非常考验体力的马拉松会议。
“Pony 喜欢开长会,每一个议题提出后,他都不会先表态,而是想要听到每一个人的态度和意见,所以会议往往开得很漫长。”好几位与会者透露称,“在总办会上,几乎所有重要的决议都是在午夜12点以后才做出的,因为到那个时候,大家都太疲劳了,常常有人大喊‘太困了,太困了,快点定下来吧’,然后就把一些事情定了下来。”
一个比较特殊的惯例是,腾讯的总办会没有表决制度,根据人力资源部门主管奚丹等人的记忆,“十来年里,没有一次决策是靠表决产生的。”
在关系到公司整体战略的事务上,以达成共识为决策前提,若反对的人多,便会被搁置,而一旦为大多数人所赞同,反对者可以保留自己的意见。在这一过程中,马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力,他看上去更像是一位折中者。
相较过往,当下,世界的变化正越来越快,企业所处的环境也越来越复杂,不确定性高,所以,当更多的人在强调执行力的时候,也许你更应该留意的是,团队的思辨力。
积极创建一种集体负责的文化,包容企业内部有建设性的冲突,可以让你的事业走的更稳、更远。
文丨垅青
来源丨混沌大学(ID:hundun-university)文章仅代表作者个人观点,不代表“BEST管理学院”立场。