不少企业总感觉人才培养的速度赶不上业务发展的需求，同时，企业的快速发展往往导致人才培养机制的滞后。如何才能平衡企业发展与人才培养速度、质量两者之间的关系？前瞻性思维，
● 打造人才供应链
● 紧随企业战略， 把控节奏
● 选对人比培养人更重要
本文是2019年12月推送的第20篇干货，计4100字，阅读时间8分钟。
本文根据《培训》杂志“问吧”栏目整理而成。
来源 | 《培训》杂志12月刊
企业的人才培养工作是一个系统的工程。要平衡两者之间的关系，必须从企业现状出发，以支撑长远战略规划为导向，并结合具体的业务需求，有针对性地开展培训活动。
前瞻性思维，打造人才供应链
人才培养的速度跟不上企业的需求，实际上是一种人才供不应求的现象，因此，培训管理者具备前瞻性管理思维非常重要。正所谓“十年树木，百年树人”，打造企业人才供应链应当是战略，而非战术问题。人才培养应是围绕企业战略定位和业务发展而实施的。因此，想要持续获得优秀人才，必须在组织层面对战略趋势和业务发展进行前瞻性分析，了解组织未来对人才供给的具体需求。而组织战略的洞察将提升培训管理者的格局与视野，包括但不限于以下方面：
内外部环境变化对组织战略的影响
促使组织变革的核心要素与驱动因素
组织架构调整对人才供给或需求的影响
组织战略与业务目标调整对任职资格的影响
组织核心人才价值观的变化对人才培养模式的影响
想要达到两者平衡，除了有前瞻性的人才培养战略、高度的人才管理认同感，还要有清晰的人才梯队建设，方可让培养真正落到实处、取得效果。其中，人才梯队建设与组织内部管理水平密切相关，尤其是中高层管理者的认知。有些管理者会担心人才培养后的流失问题，但如果无法激发员工的潜能、合理配置优势，人工效率将存在更大程度的浪费。因此，在进行人才梯队建设时，首先要弄清人才任用标准。合理的标准将组织发展需求与岗位胜任能力进行匹配，可以明确人才培养计划，同时，能回答公司高管和业务部门以下问题：
人才梯队建设的核心目标是什么？
人才梯队建设与业务发展是如何衔接的？
人才梯队建设与未来岗位胜任能力是如何匹配的？
人才梯队建设是如何实现优胜劣汰、合理流动的？
人才梯队建设是如何激发员工潜能，满足岗位需求的？
人才梯队建设容易存在一些误区主要有以下几种可能性：由于人才梯队建设需投入大量的人力、物力、财力，所以，培训管理者切忌一味追求人员数量。而应根据岗位特性，每个岗位拟培养的人员数量控制在2~3人，最多不超过5人，这样既能保证出现岗位空缺时有足够的备选人才，也可集中精力深入培养，避免资源的过度浪费。区别于岗位职责，人才评价标准必须明确任用的关键指标和附加指标（参考指标）。如果使用模糊性的评价标准，很难判断出员工究竟在哪些方面与任职资格存在差距，不利于为员工量身定制培养计划。人才梯队建设其实是个长期工程，并非一蹴而就。事实上，企业对人才培养的资源投入力度，很大程度上决定了企业未来的发展速度。值得注意的是，纳入人才梯队建设的管理者不同于基层员工，很多能力与素质是无法在短期内获得提升的，只有循序渐进的培养才能达成效果。假设组织未来对人才有较大需求时应提前规划，才能在关键业务节点上，有充足的优秀人才可供使用。在人才梯队建设过程中，要确保员工的全面发展，尤其是搭建了职业发展双通道的企业，可根据岗位空缺情况匹配员工胜任能力，灵活调整培养计划。同时，提供多种途径的岗位配置平台，比如竞聘等。另外，对于不同层级的管理者，也可以考虑根据胜任力模型开展培养目标的需求分析。一方面，胜任力测评能有效区分绩优员工与普通员工，加快人才甄选速度、精准度；另一方面，方便更有针对性地培养员工能力。人才梯队建设最大的作用在于以企业战略发展为目标，及时提供优质的人才，而保持其活力和弹性自然不可或缺。所谓活力，指纳入人才梯队培养的员工能时刻准备着承担新的任务或挑战；弹性，则意味着面对复杂变化的市场，员工应掌握多个岗位的胜任技能。
为使企业在未知环境下拥有足够数量和质量的优秀人才，培训管理者可在组织内部提倡训战结合模式，即在满足当前岗位的前提下，按照年度人才培养计划，完成一定量的轮岗学习、关键任务、影子计划等，并在过程中关注员工的绩效数据变化与培养目标的达成情况。
同时，企业要具备完善的晋升机制。其中，训战结合模式是围绕企业战略所展开的，可随时随地灵活调整，特别是对于快速发展中的企业，它能帮助员工快速达成具有挑战性的目标，且不会因为内部储备而增加企业人工成本。
企业的人才需求由企业战略所决定，而它规定了企业未来3~5年的目标及应具备的各种资源，包括人才、资金、技术等。单就人才来说，企业现有的与应具备的人才状态之间存在着一定差距，由此便产生了人才需求。为更好实现目标，企业还会对战略进行分解，继而产生阶段性需求。值得注意的是，人才培养必须与战略相匹配，并根据实际情况控制速度，保障企业的平稳发展。
管理者常说“无人可用”。对此，培训部门在制定人才培养计划时，可分为四步进行。
首先，培训部门必须明确企业战略，了解经营目标及对人才的需求。同时，根据企业对人才的需求制定长期规划，以明确人才培养目标。当然，倘若有阶段性目标，还应继续展开细致分解。而人才培养资源主要包括培训师资、课程、硬件设施等内容。就师资来说，培训部门要做好企业内训师的选拔、培养、认证等工作，同时，也可与高校、外部培训机构等展开合作，聘请优秀外部师资；课程方面，应打造课程体系，以满足不同类别、不同层次、不同专业人才的培养需求；至于硬件设施，尽最大努力去完善，包括实训基地、多媒体教室、教学资料、教具等，为培训提供物质保障。另外，落地实施是培训项目的重要环节。因此，培训部门要提前制定好具体的运行计划，比如线上平台活动、游戏化学习、积分制管理等，再加以考核评估手段，真正确保培训转化工作。
在某个时间段内，人才培养的速度与数量成正比、与质量成反比。而数量与质量是人才培养的一体两面。换言之，人才培养的速度一定时，企业倘若只追求数量，则质量难以保障；而过于关注质量，数量就难以达到。因此，人才培养的速度、数量、质量这三个因素中，质量是第一位，其次才是速度和数量。
从宏观层面看,人才培养由战略来决定，同时受到企业生命周期的影响。
企业处于不同阶段，所采取的战略并非一成不变，其对人才的数量和质量自然有特定要求。
该阶段企业对人才数量的需求不大，但对质量要求较高。因此，培训部门在进行培养时，要帮助员工尽快融入企业，并高效胜任职位。这时，企业对人才数量的需求快速上升，而质量只要达标即可。相应的，培训部门的首要任务就是快速复制人才，以满足岗位需求。此阶段企业对人才数量的需求逐步下降，开始瞄准高质量人才。那么，培训部门在保持培养速度的同时，制定系统化的培训项目，注重提高员工的技能水平。当前阶段，企业对人才数量的需求急剧下降，却会特别把控人才质量。而培训部门除了减缓培养的速度外，必须转变培养方向，大力发展高精尖人才。
从微观层面看，企业还要根据人才需求的紧急重要程度，灵活调整人才培养的速度、数量与质量。比如在第一象限，企业的人才培养紧急不重要，即一定时期内，企业对人才数量要求很多，但对质量要求不高。因此，培训部门应加快速度培养员工，而质量方面达标即可，暂时不做过高要求。
人才培养四象限
选对人比培养人更重要
身处VUCA时代，一些企业的失败并非由于体系不完整，而是其商业嗅觉迟钝、转型速度不够快、人才培养速度跟不上等原因导致的。因此，对于企业而言，自身的敏捷反应和适应力十分重要。另外，随着人力资源三支柱的推行，人力资源管理越来越向业务倾斜。“组织创新”“人才激活”等逐渐成为这一领域的关键词，大家深刻感受到“只有业务成功了，人力资源才会获得更多尊重和价值认可”。因此，对于人才培养，必须放下完美主义倾向和专业主义情结，在规划实施时要多站在业务角度去考虑。同时，建立机制，让“听得见炮火”的人提出建议，并担任讲师或导师，赋能员工、激活组织。实践证明，职场精英的学习成长不可能因几门封闭式课程就得到提升。
鉴于他们的学习特点和工作实际，培养过程中需形成觉察、经历、支持、评估的有效闭环，并且，融入翻转课堂、行动学习、挂职锻炼、阶段复盘、成果评审等多种手段，从“满堂灌”向“721”转变，通过生成、形成、养成三步走来提升培训速度。当前，很多企业都存在人才梯队断层的情况，尤其是中层骨干空缺的窘境。这将导致高层所制定的战略打法，无法经由中层有效分解，传递给基层管理者和普通员工，迫使组织战略与业务实际工作脱节。
同时，在培训资源方面，缺讲师、缺课程等也是许多企业面临的现状。针对这些问题，我们可通过“内训+外训”结合、循序迭代、“边造船边出海”等方式不断完善，以确保各关键岗位、核心业务条线都能有很好的培训覆盖率，即保障人才培养的数量。
比如，某标杆房企杭州公司，其产品体系更多关注的是三四五线城市。而集团和区域虽然有标准化培训，但它们不能解决公司缺乏新一线城市项目课程、标准体系、资源匮乏的困境。
因此，他们开始进行循序迭代，通过一年多的运作，逐步建立了覆盖各部门的定制化培训，并以项目为牵动，让讲师在实战中开发课程、授课训练，以确保速度和数量上满足基本需求。另外，还辅以讲师培养专题项目，深入夯实讲师和课程质量。
“赛马不相马”，高质量人才的养成需要有健全的评估机制来把关。为提升人才培养的速度、数量和质量，帮助内训师真正掌握课程开发与授课技巧，在实地轮岗调研、与相关部门负责人访谈后选取了五个阶段、步步为营的形式展开培训。同时，项目采用推荐制，通过岗位绩效、工龄、司龄等方法精准定位培训对象。比如，在第一期关注学习地图的培训中。首先，要求学员和部门/项目负责人掌握学习地图绘制的方法，共创出本部门/项目的学习地图、亟需开发的课程等，在相关负责人签字确认后带到课堂上，作为参训和课后实践的依据。
接着，学员需通过朗读训练、对话训练、故事训练三个阶段的社群闯关式打卡进行学习，同时，通过每天公布结果来明确他们的优劣势和改善方向，帮助大家夯实基础。
然后，经过1个月的训练，学员要接受回炉试讲比赛，以检验自己课程开发和授课技巧的成果。最后，让大家进行完整版讲授的视频录制，并给予点评建议。
通过这种方式，可以直观看到学员从讲话害羞向熟练授课的蜕变。当然，培训不是万能的。从某种程度上来讲，培训能否成功与“种子”“土壤”有着很大的关系，即选对人比培养对人更重要。因此，企业还需严格把控人才的源头——招聘。招对人之后，再通过科学铺排，以加快人才培养速度，并保证数量和质量。本文来《培训》杂志12月刊，文章仅代表作者个人观点，不代表“BEST管理学院”立场。
