大家好，我是关苏哲。

今天我要给大家分享的话题是：

“成为下属教练，是下属成长的最有效方法”。

这次我主要从四个方面来说，分别是教练型领导人的兴起、教练型领导者和传统管理者的本质区别、教练式领导力实践模型和GROW121教练对话模型。

现在我想跟大家讲一下教练技术的起源。

教练技术发展中，有两个非常关键的人，一个叫约翰·伍顿。他是美国一个非常有名的篮球队的教练，也是一个常胜冠军，创造过88连胜纪录。在体育行业里面，他是做得最成功的一个教练。

他对成功的定义感动、影响了很多人，他说：“成功就是心平气和，即在知道了你尽了全力，做到了你力所能及的一切之后的那种自我满足的直接结果。”

另外一个叫添·高威的网球教练，他是看了约翰·伍顿的传记和《成功金字塔》这本书后，激发了他做一个好教练的信心。

企业教练开始被更多人知晓，是从添·高威开始的。企业教练实际上是把运动学、心理学跟教育学，融合到企业管理之中，这是企业教练的一个来源。

它把教练的自身素质与培养团队的一些理念，移植到企业领导身上，然后让每个领导人把优秀的职业习惯传递给团队的每个成员。

接下来请思考一下：你觉得企业领导应该向体育教练学习什么呢？

有4点：

第一点，体育教练是以结果为导向，比赛是为了冠军而来。

你做一家企业，你在行业里面有很多竞争对手，你的目标是不是想做一个冠军呢？你有没有别的杂念？如果你成立企业就是为了赚钱，而不是为了创造客户价值，说明你做事会有杂念。企业领导应该树立远大使命，为了行业第一去努力。

第二点，体育教练成就他人，荣誉归他人。

你会发现当一个人获得冠军的时候，上台领奖的是队员，而非教练。但如果是做企业，有了成果，获得荣誉的应该是谁呢？这时我们要去学习教练怎么做，把荣誉归于团队，而非自己。

反过来，如果一个球队表现不好，一般都是教练“下课”。但在企业里，如果业绩不达标，大家想想，一般是谁下台？我们是换下属，领导自己永远不会被换掉。

所以我有时候就和企业家开玩笑，我说下属都换了好多次了，为什么不能把你换了？

你需要成为一个教练型领导，荣誉归团队，而自己承担团队表现不佳的责任。

第三点，体育教练是激发自己他人的潜能，而不是自己的专业能力。

一个教练应该关注的是一个系统，而不是关注某一个队员的专业能力，更不是关注自己的专业能力。

因为系统论告诉我们，作为一个教练，作为一个领导，他一定要关注总体，总体必须大于部分之和。一个企业领导不能仅以自己专业能力强窃喜，更应该为团队能力强而自豪。

第四点，作为体育教练，他自己是不能上场的，即使下属场上表现不好，他也不能自己上去越殂代疱。

我们回想一下，在企业里面，如果你看到下属没有做好，你会怎么样做？很多的领导会亲力亲为，自己上场去做本该是下属做的事情，这是不对的。

接下来，我想分享的是关于教练的好处。

首先来看为什么企业教练那么重要？大家看到下图，世界大企业联合会曾经有一个报告，在“最有效的人才发展投入方式”中，企业教练居首位。

我们再来看一个调研，谷歌曾对内部员工做了大量的调研和数据分析，最后得出的结论是：员工对高管要求最多的八个习惯中，大部分都是软技能。

其中，排在首位的是“成为一个好教练”，排在最后一位的才是“用你的技术能力给建议”。

《创意领袖中心的报告》也显示，在所有拥有“教练”的公司中，有77%的主管认为，采取有系统的“教练”能够减低员工流失率及改善整体表现。

以上这些都说明教练的重要性。

培训也是这样，现在大家再来这组数据：

只用培训及采取培训连同“教练”之比较

大家可以看到，经过培训的公司比未经培训的公司生产力提高率高22.4%,而经过培训加教练的公司，生产力提高率是只进行培训公司的4倍。

那么，小结一下企业教练的好处：

一是，它能够提升企业的绩效，因为它能够激发团队集思广益，共同解决问题，起着目标导向的作用。

二是，它能够培养一个团队成员的觉察力，一个全局观的系统思维；另外能够提升团队的心智模式。

接下来我给大家分享的是，教练型领导者和传统管理者的本质区别是什么？

首先，我们了解一下企业教练的定义什么：

教练实际上就是通过完善心智模式去发挥每个团队成员的潜能，即向内挖掘潜能，向外挖掘更多新的做事情的可能性，我们不能按部就班，不能按照过去的经验去做未来的事情。

那么为什么教练能够助力企业的成长？

根据对伟事达的调查显示，每一个企业家加入某个组织或商学院都是为了提升绩效。

但是着急有绩效，反而不知从何入手。我分享一下我在伟事达学习到的一个企业家获得绩效的正确路径吧。

我在伟事达学到的是“四位一体”的成长价值——领导力提升、商业优化、资源/学习、文化/社区。

首先你加入社区，跟一些志趣相投的领导人在一起。然后大家可以彼此帮助，你就可以扩展视野，看问题的维度也会不一样。

当你看问题的维度拓展了，也就是我说的系统思维，你的领导力就会提升。

领导力提升必然会带来企业业绩的优化。所以，个人成长应该先于企业成长，个人成长很多时候不是自己独自学习获得，而是和对的人在一起探索而来。

教练原理中非常重要的一条是：决定绩效的是行为，决定行为的是人的心智模式。

教练从底层的心智模式开始，通过改变自己跟团队的心智模式，团队自身会改变他们的行为，自然就会有想要的结果。

美国企业家和高管成长领域代表人物罗杰·施瓦茨在他的《聪明领导，高效团队》一书中就谈到：走出困境，从重塑心智开始。（我和我同学刘滨翻译了他的这本书，最近上市了，这本书详细论述了团队心智模式体系化方法论。）

接下来请思考一下：你觉得老师、经理、领导、教练、专家顾问有什么区别？我们看下图：

• 经理是什么呢？经理更多的是掌握资源。因为要完成目标，所以他是任务导向，关注的更多的是事情。

• 导师实际上是分享经验，但是对被分享者的行为是无法负责任的。

• 培训师是知识的转移，但是他对被培训者的行为也无法负责任的。
  

• 顾问给你专业的建议，给到你一个行业的解决方法，因此他是个专家。

• 领导更多的是关注人，传播使命，愿景，文化。领导一般都需要自律，以自己行为以身作则去影响团队，

  
  

• 教练是成果导向，他是从事倍功半到事半功倍，教练始终相信每个人是有潜能的，金子在别人身上。

老师跟教练最大的区别是，当老师讲完课，同学们会说，某某老师你真牛。但一个教练跟你一对一聊完以后，不是让你觉得他是不是棒，而是你自己真棒。

我做了一个简单总结，通过下图我们能清楚企业教练跟传统管理者的区别。

接下来，我跟大家分享一个把企业教练理论和实际企业运用结合后，所研发出的“教练型领导人脑心模型”。

这个模型最中心所展示的是教练原理。这个原理就是说：“心智决定行为决定结果，无论是个人还是企业要有个好的结果，一定是从底层的心智开始”。

那么外面的大圈是什么？我们需要两手抓：

一方面教练型领导人用脑决策，这就是我说的全局观概念思维。

概念思维是指一个人思考问题的高度、宽度跟广度。从发现问题到界定问题，到探索根因，到制定策略，再到策略的评估，最后到行动计划。

这需要你拥有一个强大的大脑，去学一些关于高效决策的流程知识。这样一来，你会提升自己的提问技能，能够帮助对方去发现问题，然后制定策略。

另外，一个优秀的教练型领导需要用心带团队。

就是我们实际运用的教练型领导力的8个领导力，叫信任、同在、同理心、聆听、提问、觉察、反馈，还有行动、担责。

大家平时学习领导力课程，请问听完课后你具体提升了什么领导力？

其实，真正的领导力是一件件具体实践和感悟来的，领导力的根源、核心，就是重塑心智模式。

8个心智领导力：首先是信任，你能信任团队吗？信任之后你具备同理心吗？你能够仔细聆听吗？能够有提问能力吗？提问完以后你能不能给大家反馈？最后两个就是行动和担责。

反馈包括两部分，一个是你给别人反馈，哪怕是负面的，这个叫基于关怀的挑战；另一个是你是否能优雅接受别人对你的挑战？还有觉察，是对人、对事的反思。

现在再来看看外面各个小点是什么？这些小点都是一些教练的工具。

比如说教练工具里面有很多了，比如说有3F模型，聆听3层次、开放式提问方法、双轮矩阵、冰山图、逻辑层次等。

教育的工具一大堆，外面确实有很多不错的教练机构，分享了不少具体教练技术。

但是我们这个“教练型领导人脑心模型”，和很多国内教练机构传播的教练方法最大的差异在于，突出了要解决一个人，一个团队，一个组织的核心困惑，必须双管齐下，一个优秀的企业教练必须既善于引导团队成员用脑决策，又能用心去沟通。

事实证明，很多教练机构，确实在塑造团队良好心态方面，提供了很多教练技术，但辅导团队全局观决策能力方面却明显不足，所以就容易出现即使心态好了，但问题依然无法解决的现象。

最后来到了今天最重要的部分，作为一个优秀的教练，他如何能够做到同时用脑，又用心去带领这个团队？

8个领导力中，提问和聆听是最迅速提升领导力的。过去40年，美国“领导力”最大的一个进步之一，就是提问。

那么接下来我会用一个完整的案例跟大家分享GROW这个经典的教练模型。

这个模型的目的，就是辅导他人，帮助别人成长。

它是围绕设定目标跟寻找解决方案的一个有效的工具。它能够加强员工的自我认知，帮助员工理清现状，减少干扰，使得下属、客户、家人、从内心自己找到对应的解决方法。

它适用的场景是很多的，基本上分成4步：

接下来，我用一个完整案例，让大家了解如何运用这个模型。

我看到很多教练流派在辅导学员如何做GROW，我结合自己在企业里实际经验，最终在前人基础上汇总了48个提问，来和下属进行1对1辅导，今天由于时间关系，就挑选部分提问分享大家。

用GROW1对1对话，提升某连锁品牌团队士气案例

疫情期间，某连锁店铺模式企业部分门店关闭，部分营业，但客流很少。总部只有3个月现金流，为了存活，管理层整体降薪30%。某区域经理小黄找销售总监李总反馈团队人员士气低落。

如果你是销售总监，你该如何和这个区域经理对话？目的是稳定士气。

如果你是销售总监，区域经理找你了，为了提升团队的下属的士气，你应该怎么跟他对话？（Q是销售总监李总问问题；A是下属区域经理小黄的回答）

第1步就是要聚焦目标。

聚焦目标的话，我刚才说了第1步叫发出邀请，对话可以是这样：

现在我们能看到，原来目标是提升团队士气，但听起来很大、很空。教练对话则是把在5万米的对话降低到50米的对话，目标听起来具体清晰。

经过Grow模型使用后，现在目标聚焦为：

利用1-2个月时间，针对一线门店，目前业绩达标率低于30%的各地店长，他们不仅本人能保持工作斗志，并且还能有效激励下属团队，如果在总部的激励方案支持下，士气从目前的3分能提升到8分。

第2步：理清现状

第3步：选择策略

第4步：强化行动

我正常做完GROW模型4步，在私董会企业里面聊一聊这个模型，至少一个小时。如果你像我一样经常练习，你没有必要48个问题都要问一遍，48个问题你都问一遍的话，给你三个小时都不够，如果你经常练习，你就会逐渐灵活的去问问题，没有必须每个问题都要提问。

通过前面的GROW案例分享，最后，我想说的是 ：

一个真正的高效管理者，是管理自己的思维，激发他人的潜能。这是成本最低，也是最有效的方法。