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【案例分享】中信银行:绩高一筹 — 客户服务中心绩效提升项目

2020-09-23 10:12:42
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中信银行信用卡中心是中信银行在深圳设立的对信用卡业务进行统一管理、集中操作、单独核算的专营机构。2018年,在人员规模基本不变的基础上,中信银行信用卡中心客户服务部面临着中间业务收入指标较去年同期上涨30%的巨大指标压力。因此中信开展了“绩”高一筹项目,以“通过绩效改进提升部门业绩”为基础,用绩效改进的技术,在实现项目目标的同时,助力部门人才发展计划。项目最终圆满完成达成了各项目标:绩效方面,试点的中收业绩较去年同期上涨了57%左右;人才培养方面,项目培养了56名营销精英,7名绩效改进专家和4名精英内训师。


【培养对象】呼叫中心座席岗位员工







项目背景


中信银行信用卡中心客服服务团队经过15年发展,现已拥有两个职场、2465个座席、3145名客服人员。团队秉持着“用心超越期望,服务创造价值”的理念,在2008年首创性地提出服务营销一体化模式,即通过差异化路由策略,实现高价值客户引流,并基于大数据管理,匹配客户与产品需求。模式取得了良好的效果,十年创收增长了666倍,但同时也面临着来自外部和内部的各项挑战。


从外部来看,各种新型金融形式的兴起加剧了行业竞争,行业监管力度的升级加大了竞争难度。从内部来看,承接总行和卡中心战略目标,2018年的中收业绩指标相对于去年的同期指标上涨了30%。因此公司开展“绩”高一筹项目,预期实现组织目标、流程目标和工作目标。其中组织目标是中收营销下单业绩较2017年提升30%;流程目标是中高价格销量高产品和销量低产品介绍率分别提升至50%和45%,成功率分别提升至20%和15%,销量低产品开口率提升至25%;工作目标是新产品卖点提炼率达到100%,营销反馈及时率达到100%,员工新话术考试合格率达到70%,并建立一套优秀营销案例,提炼出营销行为典范。 


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项目设计


本项目以“通过绩效改进提升部门业绩”为基础,用绩效改进的技术实现项目目标的同时,助力部门人才发展计划。项目使用吉尔博特BEM工程行为模型,以六层影响绩效的主要因素为出发点,运用了系统思考、探索差距、寻找原因、业绩测算多种工具。项目设计由分析现状、探索差距、分析原因、制定干预措施及实施并评估干预措施共五个步骤入手。


第一步:分析现状。在项目开展前,面对部门中间业务收入指标压力,部门领导及各级管理干部高度重视并做了全员动员。但截至3月底,部门整体指标达成情况与预期仍有较大差距。通过系统思考,进行4W现状分析和关键价值链梳理,找出了提升中间业务收入的五个痛点。


第二步:探索差距。通过访谈、问卷调查、数据抽样、标杆员工对照等方法,针对五个痛点数据进行探索,发现了现状值与目标值的差距。然后通过数据测算,确保目标值满足后可以完成项目目标。


第三步:原因分析。解决痛点问题需要找到真正的原因,为了制定有效的干预措施,使用原因分析五步方法确定了影响痛点的真正原因。


1.罗列原因。项目小组使用头脑风暴法罗列出产生绩效差距的原因,主要为:A.员工害怕失败,B.客户不需要该产品,C.客户觉得价格贵,D.系统不能支持员工完成任务,E.员工对产品不熟悉,F.目标客户识别太复杂,G.员工不能短时间找到产品卖点和客户需求相结合的话术等。


2.原因转换。把罗列出来的原因中的客观原因转化为主观原因,外部原因转换为内部的原因,属于他人的原因转换为自己的原因。比如,开始罗列的原因是“员工害怕失败、员工对业务不熟悉”,如果要让干预措施有效,需要将这些他人的原因转换为自已的原因,使用这个思路将原因转换为“没有找到让员工不害怕失败的方法、没有建全可行的业务培训机制”。


3.原因分类。将转化后的原因,按照行为工程模型(BEM)的六类进行分类整理,比如,“没有找到让员工不害怕失败的方法”和“没有建全可行的业务培训机制”同属BEM第二层原因。


4.扩展补漏。对已找到的原因查缺补漏,比如:列出的原因“员工对业务不熟悉”归类于BEM模型第六层原因,实际上应该通过转换归为第二层的原因——“没有有效的业务培训机制”。


5.排除无关。按照“是不是”“能不能”,运用“排除无关”法排除不相关的原因。比如,经过确认,“没有找到让员工不害怕失败的方法”和“没有建全可行的业务培训机制”是造成员工开口率低现象的真实原因,从而针对这两项原因去思考出对应的解决办法,做到了排除无关。


第四步:制定干预措施。通过对照标杆小组及员工的优秀经验,项目小组根据BEM行为工程的前三层原因制定了有效的干预措施:


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第五步:干预措施的实施和评估。项目对于每一条干预措施都进行了步骤规划,例如,涉及开发设计的措施都会分为关注设计、关注信息、关注能力、关注结果几大步骤。





项目实施


整个项目分为课题收集、理论学习、梳理关键价值链、选择痛点、绩效差距确认、绩效差距弥补测算、项目目标确认、项目实施与辅导、项目收获、项目沉淀和总结复盘共11个阶段进行实施,总历时4个月。


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项目实施与辅导过程中,导师对学员运用工具、收集数据、进行分析后形成的方案进行辅导和修改,同时改进后的方案由各课题向主管领导汇报并获得反馈,再经过各组修改完善后在试点单位实施。项目最后实现了人才培养和绩效提升的双丰收,沉淀了一套可视化的操作系统,并进行了总结复盘。





项目成果


项目最终圆满达成了各项目标。绩效方面,试点的中收业绩较去年同期上涨了57%左右,超过指标要求,同时流程目标和工作目标中各项指标均有所上升。人才培养方面,项目培养了56名营销精英,7名绩效改进专家和4名精英内训师。项目推广方面,沉淀了一套可视化的操作系统(360营销服务系统)、一套营销业务模板、两套管理机制和五个营销话术的流程。


无论从过程指标还是最终绩效指标来看,“绩”高一筹项目都取得了显著的成效。更为重要的是,项目培养了一大批认同绩效改进技术,愿意应用这些方法来改进日常工作的“种子”人才,形成了可供广泛推广的营销话术、知识模板和方法沉淀,有力地改善了组织内的生态,为绩效的可持续进步奠定了良好的基础。




本项目获CSTD“第三届全国学习设计大赛”银奖,感谢中信银行信用卡中心客服部培训经理刘维的分享“中信银行信用卡中心“绩”高一筹项目”。

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