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【案例分享】中国电信:实体渠道“培推”实战项目

2020-09-23 10:48:03
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随着VUCA时代的到来,中国电信面临多方面的挑战,一方面是市场变化,集团主营收入放缓、产品优势减弱;另一方面是组织变化,组织规模庞大,经营模式调整。通过调查研究,发现集团目前存在收入下降、业务发展放缓,以及销售能力参差不齐等问题,为此,中国电信学院决定实施实体渠道“培推”实战项目,推动业绩增长。借助有效的项目和课程迭代设计,以及全方位的实施保障措施,至2018年底,项目成功运行3年,项目团队走遍28省完成78场师资班,师资培养覆盖全部334个地市级业务单元,完成师资转训4.6万场,惠及30万人次,项目直接拉动业绩收益32.4亿元。


【培养对象】实体渠道面向公众销售的人员








项目背景



随着VUCA时代的到来,中国电信面临多方面的挑战,一方面是市场变化,进入4G时代以来,运营商之间的市场格局、竞争模式发生了较大变化,集团主营收入放缓、产品优势减弱;另一方面是组织变化,集团实体渠道面向公众销售的人员(一线销售人员)队伍庞大,销售能力参差不齐,为激发纵向团队活力,亟待转变运营管理模式。


2008年4月,中国电信学院在上海正式挂牌成立,学院以集团战略为引领,以业务、客户及问题为导向,担任集团的学习项目设计者、解决方案提供者、数据诊断咨询者。


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通过对31省500家门店进行取样,分析门店经营数据,发现影响目标达成的关键因素有进店客户数持续下降、成交转化率不足和客均ARPU值低。为了解决这些问题,中国电信学院决定实施实体渠道“培推”实战项目,旨在通过培训、实战、复盘、案例萃取、推广的方式,提升一线销售人员面向客户的销售能力,直接拉动企业销售业绩增长。


项目预期目标,在三年内项目覆盖组织内300多个地市级业务单元,培养3000名企业培推教练,培训实体渠道一线销售人员30万人次。






项目设计



本次项目的核心理念是,让学员跨越从知道到做到,在学习中提升销售业绩,转变业务发展思路顺应变化。在项目设计上,学院综合多方考虑。集团内部多次发文,要求各省推动落实实战类培训工作;实战项目能以学员的直接反馈证明学习效果,打动客户(省市公司);同时,在营销成本压降的大环境下,业务单位倾向于能直接转化为销售或销售能力的项目。因此,本项目脱离原先培训项目“以要求为主,从培寻学习出发”,学员只是被动接受的现状,转向“以需求为主,从业绩提升为导向”,让学员主动提升。


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项目组主要通过一下六个步骤,完成实战培训项目的方案设计。


1.明确目标。项目初期,项目组综合考虑市场变化、环境背景,明确了项目的目标,包括收入目标及产品销售量目标;


2.需求分析。通过解读集团经营分析报告、制作调研问卷、组织关键人访谈,以及10个省份实地勘察和走访等方式,对收集信息和历史数据进行分析后,项目组发现,影响目标达成的关键因素有进店客户数持续下降、成交转化率不足和客均ARPU值偏低等问题。随后,项目组与21个省市的业务部门、人力资源部门及渠道一线销售人员进行面对面访谈,主要就资源调配、人员工作协调等方面的工作开展意见征询,同时获取利益相关方支持。


3.培训模式确定。2012年以前培训以面授培训为主,通过对调研发现,学员在训后三个月,行为变化和业绩变化并没有突破性变化。2013-2014年配合E-Learning在线学习,然而抽样调研发现,由于是组织要求学习,78%的员工打开电脑后并没有真正学习,而是去处理其他工作。2015年尝试通过课堂演练帮助学员吸收,但85%学员反馈回到真实工作场景不知道如何应用。为了解决过去被动培训的问题,本次项目使用“线上+线下”结合的混合式培训模式,面授、现场实战、线上学习的形态组合。


4.方案设计。设计项目框架和主要构成部分,制定5套方案,并进行了4次修订;


5.评估方法设计。设计训中及训后的评估方法,通过设计3张评估表,组织环节执行者讨论等方式,开展方案评估;


6.优化方案。通过3次为期三周的不断调整和迭代,通过征询意见进一步优化设计方案。






项目实施



在实施过程中,重点考虑两点内容,一是内容从何而来?为了满足成本控制、精准投递、业务需要、快速覆盖的要求,项目决定发挥内训师的作用,开展《三招五式炼实战》版权课程师资认证,由“输血”向“造血”转变。二是怎么保证效果?为了让业务部门看到价值,合作推进项目实施,学院于2016年初组织项目试点,2个省15家门店通过培训,实战销量平均提升 530%,2个月跟踪平均提升112%。借此,项目得到业务部门的大力支持。


至2018年底,项目运营已近3年,项目团队走遍28省完成78场师资班,师资培养覆盖全部334个地市级业务单元。


在实施过程中,为确保师资转训质量,项目组用“三招”进行课程评估和业绩转训反馈,实现项目跟进。为保障,项目做到全程跟进,


第一招是培训班评估,项目评估会从整个培训班的角度出发,并依据实战完成的销量情况分析评估;



第二招是数据大屏实时看数,通过打通与业务部门的销量统计系统,开发培推数据,实时查看实战完成的情况和内训师转训的情况,包括转训场次覆盖率人数,各区域销量提升率等;



第三招是季度通报,借助行政手段,以正向激励为主,用红榜和积分累计的形式,鼓励更多内训师,完成转训任务。


同时,培训项目的实施,绝不是培训部门的自嗨。项目组充分挖掘利益相关方的价值实现,实现多方共赢。实施过程中,曾邀请集团业务部门负责人参加,邀请学员上级来参加复谈会,听取学员的心声,同时也会为内训师开展晚间小课,锻炼讲课能力。通过对多方需求的满足,项目得到众多支持。2018年,集团业务部门已将培推项目作为业绩提升的重要抓手之一。






项目成果



项目运行3年,师资转训共计4.6万场,惠及30万人次,项目直接拉动业绩收益32.4亿元。在项目业绩的支持下,项目组与业务部门形成紧密的合作关系,做到“和内训讲师联合萃取业务专家,和业务部门联合搭建课程体系”。首先是,通过课程设计工作坊和迭代工作坊,萃取了17个业务单元实践经验;其次是,将原本的单一课程细分成5个业务场景课程;最后是开发了1套课程体系、5套培推手册、6本案例集,以及2本实战秘籍等非常有价值的经验沉淀。


除此之外,项目还带来三个额外收获。


一是摸索出一套门店经营的驱动公式。即合格门店=进店客户数×接待支持率×成交转化率×客均ARPU值。该公式已经成为门店提升的理论模型,有效推动门店从业务处理型到销售服务型的转变,门店店长也已经不再是管理者,而是经营者。


二是培养了一批培推教练。集团级培推教练305,省市级培推教练2800名。这些内训师源自一线,不仅是业务专家,而且是可以向下赋能的企业教练,他们分布在集团各个省份的一线经营单元,继续发挥价值。


三是萃取了最佳实践经验。首先,通过制作案例微课“大咖秀”,建立线上学习品牌,10期直播吸引12万人次的学习;其次,开设了在线学习专区,通过对两天面授课程的内容进行拆解,制作56门短视频课程,并作为培推的课前课精准投递,让学员能够在课前就通过线上学习,进入状态。


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3年的顺利实施,得益于项目的迭代设计。从项目设计原型图能够看到,项目组非常注重项目和课程的设计、实施和更新,由此形成了项目与课程设计的闭环,真正打造了一个有生命力的,能够自生长的课程设计和项目设计。




本项目获CSTD“第三届全国学习设计大赛”金奖,感谢中国电信培训运营经理唐荟的分享“实体渠道‘培推’实战项目-基于优秀经验萃取的学习设计”。

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