• 迭代与进化：企业大学的现在与未来

• 内敛与强基：企业大学的底层逻辑和元使命

• 变革与维新：新商业环境和新技术变奏下的企业大学发展

• 跃迁与重构：外向型及作为业务新窗口的企业大学

• 聚焦与深耕：行业与细分领域企业大学的垂直式探寻

• 无界与共生：企业大学的平台化发展与学习生态系统构建

• 主题聚焦  

论坛紧密围绕企业大学关注的焦点、热点和痛点，进行深度研讨和分享，议题聚焦，直击肯綮。

• 规模盛大 
  

论坛为期3天，举办各类分享70多场，1000多家企业大学参会。

• CU50论道
  

论坛汇聚了中国企业大学校长50人（CU50），通过思想共创、跨界研讨，共同把脉前沿趋势，分享最佳实践，启迪新知和心智。

• GURU之夜
  

12月24晚的“GURU之夜”是一场高端的菁英联谊嘉年华，届时举行首批中国示范性企业大学榜单发布典礼，同时部分优秀企业大学的掌舵者将进行精彩的微分享。

• 品牌机构之夜

12月25日晚的“2020品牌机构评选活动颁奖典礼”，100多家优秀培训供应商将讲述品牌的故事，展示品牌的力量。

• 学习方案的提供者

企业大学作为“学习方案的提供者”，为员工提供学习课程、学习方案等，但整体功能相对单一，与企业战略的联系也不紧密。

• 能力方案的提供者

本阶段针对的培训对象为各级员工，从完成企业战略目标而言，他们最需要的是胜任该项工作的能力和素质。

• 组织能力的促进者

作为企业的战略性工具，企业大学只有成为“组织能力的促进者”，才能真正承担起战略性任务。

• 内部咨询的参与者

随着组织外部环境日益复杂动荡，企业须快速应变，以获得持续发展的能力。此时，企业大学面对的现实问题从固定的、标准化的，变成不固定、非标准化，扮演起“内部咨询的参与者”角色，全力助推企业战略发展。

• 组织智慧的激发者

全球化的不断深入以及信息技术的飞速发展，对组织敏捷性提出了巨大挑战。对此，企业大学应持续拓展自身的功能边界，进化为“组织智慧的激发者”，帮助企业化身“变色龙”，灵活自如地适应环境、利用环境甚至引领环境，保持基业长青。

美国专家马克·艾伦（Mark Allen）在其著作《企业大学手册》中认为，企业大学是一种“战略性工具”，通过开展学习活动，培养个人和组织的知识及智慧，旨在协助其上级组织完成使命。企业大学的传统职能很好地体现了这一观点。

• 人才培养

这是企业大学的本职，并随着时代变化而不断进阶。

• 组织研究

作为企业内部的研究机构，企业大学对组织的战略定位、业务模式等核心问题负有不可推卸的责任，应对其进行全面诊断、精细解读和系统研究，并给出干预方案。

• 知识管理

有组织学家提出“组织智能”概念，其关键恰恰在于智慧的积累，过程中，尤其需要企业大学对组织内部的默会知识和变革方案进行深度沉淀和系统管理。

• 文化传承

与企业文化部门聚焦于文化宣贯不同，企业大学更多的是对组织内在价值观起到萃取、建构和传承作用。

处初创期的新生代企业大学，不仅要立足上述本职，更应规避定位不明、边界不清等误区。

• 找准定位，为解决组织问题而生

每一家新生代企业大学都应自问：企业大学的存在究竟是为了解决什么问题？

企业大学建设伊始就要明确自身定位和方向，一切工作以“解决组织问题”为中心，并能够围绕企业战略进行系统思考。若盲目追求短期“热闹”、缺乏长远规划，企业大学的发展不免与建设初衷背道而驰。

• 明确边界，避免部门“打架”

从组织层面看，企业大学职能边界模糊，也是需要特别注意避开的“坑”，否则，极易在具体运作中与其他部门“打架”。

企业大学的定位是否精准、转型是否顺利、发展能否长久，企业领导层，尤其是领袖级人物的认知起到了决定性作用。

企业大学是自上而下的产物，因此企业一把手、董事会和领导班子，必须首先在企业大学的核心问题上达成共识——成立原因、发展愿景、阶段性规划等，都要切实厘清并明确敲定，且轻易不做大规模变动。否则，企业大学极有可能行至半途、无疾而终。

此外，企业大学要想对组织战略、业务经营等起到咨询、引领作用，就必须在公司系统中拥有充分话语权，这实际上也需要领导层给予企业大学科学定位和合理授权。

• 以运行机制作为保障

对企业大学而言，精益的运行体系及架构是自身稳定发展的前提，需要建设者密切结合企业大学的根本属性，制定个性化的运行方案。

但在这之前，务必明确一点——“大脑型”企业大学应是战略性的指挥机构，而非战术性的执行机构，因此其所有运行机制都应围绕组织战略的解读和引领而展开。

• 数字化学习体系成硬核心 

所谓硬核心，指的是与企业大学施教相匹配的固定资产。除了常说的教学场所、实训基地外，数字化学习体系成为新时期企业大学必不可少的“硬核心”。在此过程中，企业大学尤其需要关注内部学习生态的打造。

• 专业研发成软实力焦点

提及软实力，做好师资库、课程库、案例库的“三库”建设，成为企业大学的共识。同时，企业大学团队整体素质也亟待提升，其中，研发能力成为多位企业大学校长不约而同提及的重点。

作为企业运行的“大脑”，企业大学必须在研发能力上下苦工，对专业领域内的关键趋势、关键问题、关键能力进行前瞻预判和细化研究，并将结果与课程内容连通。

• 构建中央信息处理系统

要成为企业大脑，企业大学还需构建“中央信息处理系统”，辨析不同人群在新战略要求下的不同使命，及其体现在“学”和“习”两方面的差异点——这也说明数字化时代“企业大脑”亟需智慧性和协同力。随后，再借由合适的抓手和载体，在战略指令下达后，让“学”与“习”所需的海量知识、信息和内容，更好地为各群体消化、理解、吸收及反哺。

数字时代，变化如影随形。

企业业务转型过程中，亟需快速导入业务标准体系；员工升职、转岗，也需要接受岗位适应性训练……无论是组织升级，还是员工个体岗位变动，企业大学都要像医生一样，及时发现病灶，分析由此带来的后果，并提出合理的解决方案。

在紧贴业务的过程中，企业大学人才培养的涉足范围求“广”还是求“精”？这似乎没有定论，各企业大学可基于企业实际情况进行布置。

企业大学的人才培养要瞄准“三个关键”——关键业务的关键岗位上的关键人才，继而研发课程做好培训工作，才是真正“务实”的企业大学。

企业大学不仅要思考需要培养业务条线的哪类人，更要细究如何培养业务精英。与业务部门深度联合，在真实的“战场”中考验培养对象，才能有效激发人才活力，推动业务前行。

• 赛马制

企业大学先将目标学员投入相关业务中，经过检验发现某些员工具有培养潜质后，开展针对性培养再回归业务条线，其余人员则被淘汰。

• 轮岗制

某些企业大学挑选业务条线的相关岗位作为实践岗，将培养对象置于这些岗位，锻炼其多样化的能力，培养复合型人才。

企业大学走向市场化，有两条路可行。

• 对内市场化

这是较为常见的盈利模式，首先由企业大学制定统一的服务收费标准，内部某部门有人才培养需求之后，双方签订合同，约定服务的价格、目标；项目完成验收后，双方进行内部结算。

• 赋能生态圈
  

将企业内部的知识或文化对外传播，由对内服务逐步转向服务产业生态链、赋能企业生态圈。此种赋能种类较多，可根据行业与内容两类维度划分。

从赋能行业来看，第一类是面向功能紧密相连的同类企业赋能，第二类则是面向上下游产业链，第三类则是与高校合作，增加企业大学的培训产品覆盖面，第四类是提供社会服务，为学习型社会的建设发挥巨大推动力。

从赋能内容来看，包括输出标准培训产品，以及提供个性化服务两种。前者是较为基本的赋能形式，指企业大学综合考虑外部客户诉求，输出企业内部人才培养的标准化产品。后者则是企业大学成立咨询团队，结合外部客户需求，为其定制化设计相应的学习项目。

值得一提的是，某些互联网企业大学在做到以上两种维度的基础之上更进一步，将企业价值与思维模式输出至其他行业，以“互联网+”的方式重新定义后者的业务。

越来越多的传统企业因行业环境的变化而面临数字化转型。如海尔创始人张瑞敏所说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”

作为战略性工具，企业大学要从组织变革整体出发，考虑未来几年企业的业务形态和岗位需求方向，进而倒推出当下的人才培养路径。

这一点在传统企业大学的数字化转型中得到充分体现。

对企业大学来说，数字化包含数据化、标签化、个性需求三要素，是一种底层工具，而不是阶段目标；企业大学在数字化时代的定位并没有本质变化，只是其定位可以通过数字化以另一种方式实现。

• 数据是核心竞争力

企业大学在建设数字化学习平台时，一定要与企业的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）、EHR（Electronic Human Resource，电子人力资源管理）等体系打通。也就是说，数字化学习系统要与企业的所有数据系统形成端到端的链接，在数据应用上深度融合，才能称之为“数字化学习”。唯有如此，在数字化转型过程中，企业大学才能发挥真正价值。

• 创新带来无限可能

“唯变不变”的数字化时代，越来越要求企业大学勇于接受变化和挑战，在新的领域中探索更多业务。

一些企业大学会不断提升数字化平台的功能，收集、沉淀尽可能多的数据，争取做到“千人千面”，并通过运营动作吸引更多学员高频访问、个性化学习；同时，与外部数据分析团队合作，更加深入地洞察分析数据背后的动机与逻辑，进而改进策略，优化企业大学的工作流程。

有些新生代企业大学则直接定位为线上大学，且总体来说建设速度快、举措见效快。实体大学属于重资产，需要落地的资源非常多，成本也比较大；而线上大学以互联网、数字化技术为基础，更加轻量。这种方式对于新生代企业大学来说是比较有利的。

• 平台建设“因企制宜”

数字化学习平台虽好，也要“因企制宜”。在建设数字化学习平台这件事上，企业大学要充分考虑环境、目标、支持等因素。

清楚企业所处环境，知道企业大学为何要建数字化平台；数字化学习平台的打造耗时耗力，企业大学需在平台起步阶段设定清晰的目标，即这个平台要实现哪些功能、达到什么水平。同时，企业大学要得到领导者的充分支持，并在数字化学习平台的建设过程中不断输出价值，与企业的战略、业务方向同频共振，进而获得更多的资源支持，形成良性发展。

• 多元化 

新生代企业大学运营团队的背景要更加多元，而且一定要有计算机专业背景成员的存在，这是数字化时代的必然要求。

• 年轻化

数字化看似是一种技术，其实是一种新鲜的认知。这需要团队更加好奇，更加拥抱变化，也更加愿意去做数据的沉淀与分析，让数据发挥更大的价值，而不是简单地把线下的学习内容搬到线上。因此，企业大学运营团队的年轻化也是一种趋势。

• 跨界学习

技术变革、环境变化飞速的当下，企业大学的运营团队要具备不断跨界学习的意识和能力。与不同的企业以及自己企业内部的产品、技术等业务部门加强沟通交流，时刻保持对行业环境与内部业务的敏感，企业大学才能真正做到支撑业务。

• 务实

企业大学要更加务实，更加注重效果。数字化时代，对企业大学的评价不再只认企业品牌，有了更多可以参考的数据。

• 理论沉淀

企业大学在很大程度上做的是教育工作，而教育和能力开发是技术性很强、素质要求很高的工作，是需要积淀的。因此，企业大学要有一定的教学与课程方面的理论研究。而作为企业大学的校长，战略思维能力、专业理论知识、持续学习能力、领导能力、内外整合资源能力等都是必备素质。

• 所在企业健康发展

鉴于企业大学与企业紧密关联的特殊性，作为标杆示范企业大学的先决条件是，其所在企业的发展蒸蒸日上。

• 与战略结合，从业务出发

企业大学作为战略执行和落地的支持载体，其职责应与战略结合是基本共识。

• 研发自身逻辑与理论，丰富课程与师资

你的企业大学在发展过程中是否能够预见未来，应对变化？能否预判问题，解决问题？

答案取决于企业大学是否拥有一套自己的方法论体系和底层逻辑，类似内部的增长飞轮，推动企业大学持续不断发展。以底层逻辑为核心，企业大学应围绕着企业的问题诊断、解决，搭建课程体系、师资体系，并且随着企业“病症”的变化，灵活调整师资与课程。

• 打造数字化时代的线上平台

数字化时代，拥有自己的线上平台，并且线上线下同步开展培训，这似乎已经成为了企业大学标配。

智能教学也在数字化时代逐步被提上日程，或许企业大学应尽早将智能教学纳入课题研究，才能在未来的同领域占据一席之地。

中国示范性企业大学基础标准1.0

首先，企业大学若能独立，可以成为一级经济组织，成为创新型国家和学习型社会的重要组成部分；而其本身具有文化传承和学习培养的职能，更应成为企业内部的一级重要组成部分。

其次，企业大学可以成为行业和产业交融、互动、互补、互助的重要平台。当前，企业大学作为交流平台，通常是围绕人才培养方面；未来，也可以成为企业之间的合作平台，涵盖资源交互等多方业务合作。

第三，可以成为企业及各级组织建设和发展的重要舞台。在企业内部，企业大学应当更活跃，“演一出好戏”，持续实现企业的文化传承、人才支持、梯队建设、对外服务等功能，成为一个有意义的组织平台。

当下的组织或者是平台型，或者是专家型。兴起多年且势头不减的互联网企业，例如美团、京东、淘宝、拼多多等，都是平台型企业，并借此连通了很多资源。

传统企业大学给自己设定了界限，例如其课程和师资都限制对外分享，因而很难成为真正的“平台”。如果可以开发一种行业内的信任体系，通过区块链，对资源进行标记，包括课程、能力、物件等，再将标记后的资源上传到平台上，毫无疑问对企业大学成为开放资源的平台大有助益。

若企业大学敢于将自己的资源对其他组织开放使用，利人又利己。

共享单车、共享员工、滴滴、饿了么……无数实践证明，唯有资源共享，才可带来更高的效率。