人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner，以下简称“HRBP”），强调HR服务与支持业务，做业务的合作伙伴，这一点在国内外企业管理中已成共识。

前不久，有个负责业务经营管理的朋友说HRBP团队的贡献很大，促成了他带领的业务团队实现业绩50%的复合增长，可见HRBP做得好，对业务增长是有贡献的。

阿里的政委制，华为的HRBP实践取得的成功（至少一定时期内如此）也为众人津津乐道。然而，大多数企业的HRBP很多时候是达不到老板和管理者要求的，换句话说，对业务的支持仍有较大的提升空间。

多数HRBP的从业者和管理者对工作也认真、负责，但使不上劲儿、使得劲儿不对路等困惑与问题亦是经常面临的情况。

HRBP的通常困惑与问题：

1. HRBP的角色和定位到底是什么？怎么有效支持业务？企业管理者很多时候是有困惑的。

2. 业务和HRBP干瞪眼，业务不知道怎么和你BP打配合，BP也是不晓得如何支持业务工作。
3. HRBP团队大多数或沦为招聘机器，或做成业务负责人的打杂助理，或没有工作重心、精力分散，大家都觉得可能有问题。

4. HRBP团队与COE和SSC团队的协同，尤其是SSC方面的工作掣肘BP工作的展开。

5. 学了阿里、华为等公司的HRBP管理实践，用不起来或者用起来很吃力。

以解决上述几个方面的问题为导向，本篇我们将从两个大方面来一同探索如何建立支持业务的HRBP体系。

基于对多家企业（含头部、知名企业）的了解和提供咨询相关服务，笔者以为构建HRBP体系可以分为：澄清角色与定位、理顺HRBP从哪里来、加强公司的系统性支持、明确HRBP的工作内容与能力要求和知名企业HRBP实践内部迁移5个主要步骤。

1. 澄清角色与定位

在国内，华为、阿里和腾讯三家的HRBP是做得比较出色的，我们先从HRBP的角色与定位角度来看看三家企业的情况。

不难发现华为、阿里、腾讯三家企业的HRBP有许多共通的地方，也存在一些差异。我们至少可以提取四个关键词——效能、人才、协调者与文化，或可以作为我们澄清HRBP的重要参考。

• 效能。关注业绩结果以及人效，支持业务的程度和结果需要在人效中体现

• 人才。了解业务所需人才并提供人才保障，是HRBP的重要工作

• 协调者。连接业务与人力，对于矛盾调停、员工关系、突发事件、合规以及雇主品牌、敬业度等方面发挥润滑油作用

• 文化。公司价值观管理者，传导企业核心价值观，促成文化落地

值得一提的是，为什么华为、阿里、腾讯三家的HRBP的特色鲜明、互相区别呢？当然你说行业不一样，企业不一样也不能说不对，但我们还需要再深入一层去观察与思考。

1. 华为的组织特点之一是偏于流程型组织，其与IBM等咨询公司合作的时候打上了深刻的BLM（业务领先模型）烙印（华为内部迭代为BEM），因此我们看华为HRBP的V-CROSS定位会有HR流程运营者的部分，除了HR需求解决方案，还将战略伙伴、关系、变革和核心价值观等关键词列入，这与华为的BLM和IPD是关联的。

2. 阿里不论是大淘宝一拆为三，七剑下天山还是25个事业群，其整个企业不断裂变、壮大过程中都带有浓厚的2B基因，李琪、关明生等打造的铁军文化在业界广为推崇。因此，阿里对HRBP的要求更全面一些，懂业务又须具备专业能力；为防止事业群分布过广与相关并购（如yahoo等）形成的“军阀分治”，HRBP更关注文化价值观的管理，偏于集权型的模式，阿里做了红军政委制的有益尝试，并取得成效。

3. 腾讯，则是2C基因更多一些，偏于产品驱动型的组织特点，产品思维在各个方面尤其显著影响。比如，人力资源根据不同的发展阶段进行相应的定位与分工，类似于产品不断迭代的理解，三支柱的架构下成立人力资源平台部释放了HRBP更多的精力，使其能够将更多的注意力聚焦在业务需求的HR方案制定与实施上，同时提供人才保障以及协调工作。

通过对华为、阿里、腾讯三家企业HRBP的简单了解，我们可以看出澄清HRBP的角色与定位需要具体考虑企业自身的业务特点、组织特点和人才情况，这需要予以深一层次的审视，并不简单，却很重要。

2.理顺HRBP从哪里来

两个来源：从业务中来，从HR中来。

1. 从业务中来，到业务中去

从业务中来最为瞩目的例子可能就是华为。我们知道，华为在搭建HRBP体系的时候也面临一系列问题：人员从哪里来、来了怎么用、怎么退回去与晋升等？

据华为的朋友介绍和笔者的相关了解，华为初期搭建HRBP体系的时候下了很大的决心——就是从业务中选拔优秀的管理者来担任HRBP。这当中会牵涉到几个方面的问题：

• HRBP的选拔标准。从业务中选拔，选拔什么样的呢？对业务和管理都有较强能力的人员；

• HRBP的进退。从一线业务管理者中抽调，如何平衡业务的短期需要和长期导向，这群人进了HRBP池，怎么晋升和退出呢？晋升上，从政策上予以优先倾斜；不想干了或者不能胜任的情况，可以退回至原来的工作岗位，解除HRBP的后顾之忧；

• HRBP之间的轮换。华为的轮岗做得不错，HRBP之间的轮岗机制也做了相应的配套支撑。

当然，据说阿里前期的HRBP大多数（待考证）也是来自业务管理人员，在业务与管理方面均比较优秀的人员，对于HRBP整体工作推进可以起到快速成军的作用，并为后续补充、优化BP定好大的基调和氛围。

2. 从HR中来，到业务中去

这是目前绝大多数企业HRBP团队的构成来源。从有利的方面讲，一般地，HR天然对公司的制度、政策以及公司管控导向等比较熟悉，与业务搭伙合作，可以促进业务更偏向于公司引导的方向。从不利的方面讲，大多数HR对业务没有感觉，支持业务也大多沦于文山会海和例行事务，缺乏对业务有效的支撑。

▲某知名企业HRBP团队构建思路

那末，“选苗子”的问题是首先需要考虑的，从现有的HR中怎么选（是合适的、匹配的），从外部招募合适人选，这些都会涉及到能力要求。HRBP要连接业务与人力，理想的情况下，既要对业务有感觉又要具备HR专业能力，这些要求并不低，即便在市场上，大多数时候同时具备这两个方面的能力的人员也属稀缺。

现状是大多时候我们先组建起来再说，磕磕碰碰先上路，这就难免庸、懒、痞、馋之辈混迹其中，HRBP团队的战斗力和价值也被打了一个大大的问号。

我们还是以华为作为例子，笔者亦在此前简单阐述过华为干部的90天融入转身培训，同样对HRBP的培养，华为也有一套自己的培养方式，主要是通过人员选拔→融入团队→规划速赢→加强影响→走上轨道五个步骤来使其成为合格的HRBP，其中直接主管、教练和导师需要扮演各自的角色，做好相关培养和支撑。

此外，不少企业也做了其他方面的有益尝试，比如业务和人力资源各出一部分人，形成互锁与相应的制衡，这些需要视企业的实际需要和管理导向，摸索适合自身的HRBP团队组建路径。

3.加强公司的系统性支持

俗话说，每个成功的男人背后都有一个默默支持他的女人、家人和朋友。同样，每个成功实践HRBP的团队背后都有公司系统性的支持，也就是说HRBP不是孤立的，与公司整体业务与管理密切相关。

公司系统性的支持我们分两个方面来讲：一是公司整体以及业务对HRBP的支持；二是人力资源体系内部COE、SSC对HRBP的协同支持。

（1）公司整体及业务对HRBP的支持

许多做HRBP的朋友跟我反馈——老板和业务领导对BP的关注度、重视度不够，很多停留在口头上，一旦涉及到资源、政策等支持的时候BP往往是小透明，这一现象确实普遍存在。

据笔者有限的观察和经历，绝大多数老板和业务领导是非常务实的，对于有价值的东西重视度是够的，也非常愿意投入资源、政策，为什么不重视咱们HRBP？这和HRD、HRVP等一把手的能量有关，他们是否有效将HRBP的价值“显性化”，让老板和业务领导“看得见”。

如果从“显性化”和“看得见”的角度来说，HRBP相关负责人需要有数据化的指标（比如人效等）与业务实现强关联，那末或可以促进高层和业务领导对BP的重视度。

从具体的事项而言，公司及业务领导对HRBP的支持可以考虑以下几个方向：

• 强调HR服务与支持业务（头部很多在谈牵引）的同时，予以相应的资源、政策等支持。比如，华为初期公司层面对HRBP的支持力度很大，在晋升、退出、流动等方面予以政策倾斜，干部提拔优先考虑

• 业务领导要给HRBP站台，形成互锁。大多业务领导对HR不待见，为什么搞得好的企业反而比较待见呢？有个基本信任，互锁的关键之一，除了出人之外，评价也可以探索，互相评价（这一条实操难度很大，对HR和业务领导要求都很高）

• 业务单元相关人员对HRBP开展培训或业务带教。原则上，HRBP也是对业务完成和增长负责的（很多公司的BP考核业绩目标达成也设置了相当大的比例），可以通过业务概况培训以及带出去跑几圈业务找找感觉，当然这个要求对于大多数企业也不低。

有的朋友可能会说，上面的太过理想化了，业务部门普遍具有优越心理，加之HR普遍的自卑心理（“要是能做业务，谁干HR”）使得上述操作更是步履维艰。但是，上述三个方面可以作为大的方向，不是说一蹴而就，比方说先落实业务对HR的培训这个难度会小一点，一步步来，HR与业务的信任逐步建立，形成正循环。

（2）人力资源体系内部的协同支持

我们经常说，HRBP不受高层和业务重视，其实反过来想他们凭什么重视我们HRBP呢？图我们叫了业务伙伴的名字吗？图你开会的时候啰啰嗦嗦说些无关痛痒的高见？因此，我们人力资源体系内部要正衣冠、照镜子，头发梳利索了，衣服穿整齐了，袖子撸起来了，人家看到咱们才不会觉得邋邋遢遢，看起来蛮利索的，可能有些事情可以一起干，可以做业务伙伴。

因此，加强内部人力资源体系建设至关重要，拿得出手，才好谈业务合作伙伴。我们以多数企业实行的三支柱模式，从交互性和灵活性两个角度来简单说明。

• 交互性

三支柱中CEO、HRBP和SSC是一个交互性的运作模式，彼此联系，互为犄角，缺一不可。

交互性对于体量较小的企业还好，对于几万人甚至十几万人的大体量集约化管理的企业，其业务链条会很长，BP与COE团队需要充分的互动，确保方案提供、信息的充分交互，如此可以保持步调一致。

同时，HRBP需要SSC团队强有力的系统、流程程序等支持，这样HRBP不会就考勤、公积金和日常事务性工作所掣肘，将主要精力和时间花在理解业务需求，发现与解决业务痛点上。然而，现实是大多数公司SSC能力的严重不足，多数BP不得不花很多时间和精力在处理SSC的相关工作，双线作战、甚至是多线作战，效果不好，苦不堪言。

此外，人力资源的运作模式也单是三支柱，很多糅合了其他方面有的划归在COE，有的划归在BP和SSC，如何理顺OD、TD、LD等与HRBP的工作界面，形成有效协同大部分都存在这个问题。

• 灵活性

不同企业的业务特点、组织模式和人员情况都不太一样，面临的重点工作也不一样。对于快速成长型的公司（含大体量扩大业务步伐的），HRBP的主要工作可能是与业务负责人一道快速组建业务团队，这时候不能说BP你干你的，我COE/SSC干我的，以当前的主要压力和工作，可以成立跨人力资源内部团队的专项团队，比如招聘团队、培训团队等，灵活地组合。

探索与业务部门的灵活的组合方式，现实情况是企业也有从业务中抽调人员去支撑BP团队的，这个需要基于现状诊断、近期规划和实际诉求来灵活组合，团队作战。

此外，我们也发现不少企业通过招聘实习生来释放HRBP的工作精力，企业可以根据实际需要摸索适合自身的灵活可行且经济的方法。

4.明确HRBP的工作内容与能力要求

照旧，我们先来看看华为、阿里、腾讯三家企业HRBP的主要工作内容。

（1） HRBP的主要工作内容

通过对三家企业的简单了解，并结合一些企业HRBP的工作反馈，通常情况下，HRBP主要包括以下6个方面的工作内容。

• 人才招聘。基于人才供应链，负责人才的内外部招募，也是多数企业HRBP主要工作内容；

• 业务问题协助解决。通过会议、陪访以及参与、了解关键业务流程等方面，协助业务部门解决相关业务问题（目前主要是人力资源方面）；

• 绩效与薪酬激励。组织与实施所在业务单元的绩效与薪酬激励；

• 人才培养。主要是基于职级体系、人才盘点等做人才培养的相关工作；

• 组织与人力资源内部项目。与其他团队（OD/TD等）协作，参与职级体系、薪酬、绩效、文化等项目落地；

• 氛围营造。负责所在业务单元的部门氛围打造（宣传等）以及突发事件的处理。

各个公司的侧重点不太一样，普遍较多的是招聘这块的工作比重较大，而像阿里对组织发展的要求可能与大多数公司有区别。基于一般情况下以上6个方面的工作内容，企业可以按自己的需求予以增减。

（2） HRBP的能力要求

既然HRBP是连接人力与业务的，HRBP既需要有HR专业能力又需至少要对业务有理解能力。相对来说，是专业+业务的复合型人才。

阿里、华为和腾讯对HRBP是有具体的能力要求的。以阿里为例，阿里政委的核心能力包括战略衔接能力、人力专业能力、业务洞察能力和个人领导能力。这个要求很高，客观地说，阿里的政委做得也确实比较出色。

那末，对于一般情况下，HRBP需要具备哪些能力呢？

笔者以为或可以将HRBP做5个方面的能力诠释。其中，HR专业影响力和流程理解与优化能力分别对应于HR专业要求和业务需求的把握要求。信息获取能力、信息解读能力和方案推动能力，则是基于业务需求把握的快速识别、精准解读和有效推动。

• HR专业影响力。一定程度来说，是对HR专业工具的有效使用能力，以专业工具为抓手，有效渗透和影响业务部门；

• 流程理解与优化能力。流程很多时候就是业务流，对公司内部价值链的理解和关键业务流程的理解与把握（能够对话），具备相关的优化能力（使得上劲儿）；

• 信息获取能力。业务亟需人力资源方面解决的痛点能快速的获取，实时对经营、人员动态保持较高的敏感度；

• 信息解读能力。很多信息是需要解读与重构的，基于信息数据有效解读，明确需求解决方案的核心痛点；

• 方案推动能力。对所在业务团队作功的力度和效果，具备推动执行与落地能力。

以上HRBP的“五力”，仅作为构建HRBP团队能力的参考，企业需视自身情况量身打造。

5.知名企业HRBP实践内部迁移

他山之石，可以攻玉。这可以理解成学习知名企业（华为、阿里、腾讯等）的HRBP实践或可以帮助我们自身提升BP工作。

“你未曾经历，又何曾可知”。这是说没有经历过，停留在浮表层，不是当事人我们不是真的知道。学习知名企业HRBP实践亦是如此，因此我们关心的不是材料的堆砌，而是如何内化迁移至我们自身BP工作。

多说一句的是，知名企业的材料获得并不难，很多朋友也热衷于将各种文件拖到自己电脑里睡大觉，感觉拿到了材料就是“我清楚了”，材料需要内化至我们自身，如果不消化，不然再多的材料，其实和我们关系并不大（当然，我们十分坚定地赞赏材料的分享与交流）。

因此，在信息材料可得性的前提下（花点钱买，找熟人，群内分享或者参加培训等），在此我们不做材料的罗列（你们可能都有或者可以去搜索、购买或者交流分享），而是关心如何内化迁移。

学习知名企业HRBP实践的目的或在于探索与发现HRBP的底层逻辑，掌握了底层逻辑，我们可以从纷繁复杂的现象中挣脱出来，是最核心、最关键的，尝试发现HRBP的一般规律为我们工作所用。HRBP底层逻辑是什么？以上的几个主要步骤做了相关探索。

（1）内外部信息材料

诚如上面对HRBP能力要求中提到的“信息获取能力”，不仅需要对内部信息有高敏感度，对外界，尤其是同行业，竞争企业等须具备一定的敏感度，具备连接相关信息的能力。例如，对关注企业的关键人员的连接能力，能够精准的获取高质量的信息也是现代社会能力的重要体现。

信息的内外部审视，可以帮助我们了解其他企业和自身企业的情况，给决策和工作开展提供了一定的基础，不是凭感觉，而是基于事实和数据。

（2）现状的系统性诊断

HRBP工作的有效构建与展开，不能就HRBP而HRBP，它是置身于一个系统之中的，比如公司整体的业务系统、管理系统，以及管理系统中人力资源系统下的HRBP与其他要素之间的联系。

阿里的BP是要求有组织诊断能力的，这个要求不低。很多企业人力资源体系内具备组织、人才，有时候甚至牵涉至战略层面（如果是战略合作伙伴的定位的话，有，比较少见），那末要想做好BP的构建，系统性诊断能力是需要的，很多公司是借助外部力量（咨询公司/专家团队等）来进行现状的诊断。

（3）构建自身的HRBP体系

华为、阿里、腾讯总归是人家的模式，基于对企业的现状诊断，结合对标外部标杆，我打造符合企业实际的HRBP体系。我们将从第二大章节做相关探索与阐述。

综上可知，以上五个主要步骤，其中第五个步骤是前四个步骤的贯通，即贯通前四个步骤，实现知名企业HRBP实践的内化，构建自身企业的支持业务的HRBP体系。

构建自身企业的HRBP体系，需要基于对企业的现状的诊断与了解。换言之，未对企业做实地的调研与诊断，给出的方案和工作思路仅是参考。但这并不意味着我们无从下手，我们可以结合企业的一般规律做构建自身企业HRBP体系的探索。

从一般的规律出发，我们将从快速成长型企业和业务趋于稳定的大型企业做一些探索。

1. 快速成长型企业HRBP构建的规律

快速成长型企业，此处主要指已经渡过了生存阶段，业务快速扩张型的企业（严谨度待商榷，仅作指代用）。企业开始注重组织能力的提升和内部的管理体系建设。

此一阶段的企业的HRBP工作（有时设置BP，有时并不设置）主要包括三个方面。

（1）招募大量人员

人员招聘，迅速补充业务人员是当前的主要工作，且压力也比较大。很多企业里负责相关工作的朋友跟我反馈明年的招聘量可能是500人以上，这个人员补充量对于快速成长期企业的HR考验是很大的。

因此，此一阶段不必过多去区分BP和SSC和COE等的工作界面，招聘是头等大事，了解业务对人员的能力要求，建立与选择快速人才供应渠道（且是经济的）等是HR整个团队的重心。

（2）培养新人快速融入转身

业务新人来了，如何快速熟悉行业、公司的情况，是需要初步的业务培训的，围绕如何让新人尽快上手，也是重点工作。

一线业务人员的销售知识与技能在近几年显得尤为重要，一方面如何组织、发动业务去培养新人；另一方面如何从外部购买有实际价值的培训课程等是很多HR面临的工作。由于业务发展得太快，很多企业并未来得及去搭建内部的人才培养体系，可以从新人培养着手，快速扩编的业务人员，新人是重中之重。

（3）激励人员活力和提升人员效能

新人与老人的激励问题常在，一线业务的人员流动率是比较大的，如何留住人，激励他们更多的产出，这需要一定的设计与执行。

例如，对于业务的提成怎么算（考虑市场价格和企业的付薪能力的平衡）？团队要迅速扩张，团队裂变的方式是什么？如何设计团队裂变的激励机制（小团队到大团队逐级裂变的激励）。

以上，是我们观察在快速成长型企业反馈的主要工作内容，每一项都需要基于现状的调研与诊断，在实践中予以详细与优化，并确保可执行。对于快速成长型企业，我并没太多的去强调BP干什么，此时HR整体团队是要求复合型的，因为业务发展快，业务场景多变，有所分工但是团队作战的。

另，企业业务快速扩张的时候，内部管理建设提上日程，不论是BP还是HR其他团队都需要夯实岗位梳理的基本功，建立与优化岗职体系，这几乎是所有HR管理的基石。

2. 业务趋于稳定的大型企业HRBP的优化

上面摘录了一次与朋友的对话，阿里的HRBP是有相当的权力的，而且阿里的BP体系也相对比较成熟，还有华为、腾讯等公司做得已经相当成熟。

对于很多大体量的国内外知名企业而言，整体的管理成熟度较高，HRBP体系做稳步优化的居多，强调的是行稳致远。

一般来说，国内大型企业关于HRBP有两个理论来源：一是西方的人力资源理论（如尤里奇的四角色模型等）；另一个是借鉴红军的政委模式。

大多数大型企业（尤其是知名企业）的中西结合地做的，既有尤里奇等西方的理论与方法工具，也有国内基于我D的政委制借鉴。阿里是比较突出的，华为的任总也反复强调向我D学习政委等制。

据笔者的初步观察与有限经历，国内虽然有阿里、华为反复强调学习政委制的重要性，却鲜有人力资源相关的专业人士做过较为深入的研究。在此，我们重点讲政委制可能对大型企业优化HRBP体系的可借鉴之处。

我D政委制是政工制度的一种，有其历史变迁，如zhengzhi指导员制、D代表制、zhengzhi委员制等，借鉴了苏联红军经验，其主要特点如下图所示。

它至少可以给大型企业HRBP优化方面提供以下几方面的借鉴参考：

• 政委（BP）与指挥员（业务负责人）之间的工作界面，谁负责什么很清楚

• 政委（BP）对指挥员（业务负责人）的监督可以从副署权等方面予以监督

• 指挥员（业务负责人）对一切作战行动的指挥权，政委（BP）不应干涉

• 下级政委（BP）对上级指挥员（业务负责人），以上级对待

• 指挥员（业务负责人）出现严重违规、重大事件下，政委（BP）的权限（撤职或其他）

• 尊重与维护指挥员（业务负责人）的威信

我D政委制的目的是让军事骨干和D组织发挥作用，实行双首长制，让红军的军事长官意识到自己并非至高无上，遇事找D组织代表商量成为一种职业习惯。这亦是阿里和华为反复强调学习我D政委制的原因之一。

综上，构建企业自身的HRBP体系需要基于现状的调研与诊断了解，通过对一般HRBP规律的把握，从五个步骤着手，逐步建立起符合自身企业的HRBP体系。

结语

回到本篇开头的5个方面的困惑与问题，基于尝试解决这些问题，我们进行了一些探索——主要是构建HRBP体系的五个主要步骤以及如何构建自身支持业务的HRBP体系，以期对朋友们有所裨益和参考。

人力资源业务合作伙伴，既然是合作伙伴，不免让我想到合伙制的起源和发展，合伙制起源于15世纪的意大利商人开展海上贸易的时候，后经美国、英国等公司从法律上和现代契约上予以逐步的规范，比较突出的是有限合伙法等的陆续改进，像GoldmanSachs是合伙制企业的代表，当然也包括麦肯锡等咨询公司。

说起合伙制并非为了卖弄知识与文化，而是借鉴合伙制的发展想说明：业务合作伙伴，合作伙伴强调的是共付努力、共担风险和共享收益。

我们HRBP体系的构建与优化，也需要关注共付努力没有，共担风险没有和共享收益没有，如此，便可以更加关注业务团队活力、协调成本降低和相关资源、政策的对接。

因时间关系和诸多因素，文中难免有些地方有失偏颇，欢迎交流、批评指正。照例，我将引用一句话作为本篇的结尾。

岂曰无衣？与子同袍——《诗经. 秦风. 无衣》