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任正非:今天简单介绍一下华为的培训机制

2021-03-11 09:55:14
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  任正非在一次讲话中说到,华为每年的培训经费达“数十亿”。而在其中担任重要角色的“华为大学”,在任正非看来却“要办得不像大学,因为它实质是一个培训机构”。


01

华大是个不存在的组织


华为公司通过培训部、战略预备队机制,实现员工能力提升、知识转换、意志磨砺,为公司选拔干部、专家提升队伍业务能力。

我今天简单介绍一下华为的培训机制。


公司共有三个培训中心,ICT的客户培训中心在杭州,云及IT的客户培训中心在贵阳,这两个培训中心是盈利的;员工培训中心在东莞。你们刚才参观的是“华为大学”图书馆以及三丫坡园区。


员工培训中心有两个部门,一个叫培训部,一个叫战略预备队。


华大是不存在的组织,这两个部门将我们现在所在的地方称为“华为大学”园区。


不叫华大的目的,是防止他们对标正规大学,盲目正规化,增加太多的行政部门。


培训部是人力资源部主管教学和教育的平台,实际上它是一个协调调度的平台组织;

它的教师是公司优秀的在岗将领与专家兼职,同时邀请外部优秀的专家学者来做一些讲座。


战略预备队是总干部部的一个教导队的组织,战略预备队采用学员制,有相当多的学员拿着很高的工资来培训。


预备队不管学员的薪酬升降,但是学员带来的原职级薪酬是由它支付的,包括差旅费、工资等。


每年将近有一万人在这里轮训,他们来自170个国家,以前包括外籍员工,疫情原因外籍员工来不了,现在中国员工占很大比例。


应届毕业生的入职培训也在这儿,也是学员制。


在四种场景下,学员会到培训部、战略预备队来培训、赋能:


一是,公司员工不管是来自世界名校毕业,还是博士、硕士、本科生,进公司工作几年后取得成功实践的优秀成绩,可能要升职了,就到这里来进行再训练、再赋能


考得不好,回原单位继续原来的工作;考试考得好,同时过去的考核也好,就有机会被选拔到另外的职级工作,给他一个上新战场的机会,但并不涨工资。


最优秀的人,平均两三年有一次这样的机会,那么经过3~4次机会,就是12年到15年了。一个大学生、一个博士,进了公司就是21~25岁,加15年约35至40岁,正好合适担任相当高的高级干部及高级专家。


不一定每人都有机会走完这四个台阶,不同台阶的人,工作就成梯次分布,形成人才的金字塔结构。不经培训的人也可以上到各个台阶,培训是大概率事情。


而且这个金字塔是活的,它随时间与技术、商业模式的进步而进步的。


二是,美国打压我们以后,有些产品线部门收缩了,收缩的人需要重新转到新岗位上,因此到战略预备队来赋能、转岗,转人磨芯之后可以申请去任何部门;业务需求部门面试合格,就可以把人要走了。


但如果员工原来17级,新岗位是18级,不准升级,还是按17级上岗;但是原来员工是18级,找到17级岗位,职级要先降下来才能走。转人磨芯是充分发挥员工潜能的机制。


三是,员工可以毛遂自荐到预备池,经过赋能后,自己找岗。


因此预备池对长期无法上岗的员工实行末位淘汰。员工不能总不上岗,员工找岗期间过长、没有贡献就会梯次降薪。


四是,新员工进来后要进行培训。


比如:规章制度、思想道德培训。除此之外是认知与技能培训,一定要知道华为是干什么的,要实习。


要花一段时间参加模拟交付的硬装、软调,将来的硬装基地在贵州,贵州山区能模拟全世界各种工作环境。


这些年轻的孩子几个人组成一个小组,小组要把这些设备扛上山装好、调试好,教官考试通过。


还要上山去再把装好的设备撤了再背下来。


下一组再背上去装……


无论将来从事研发岗位、市场岗位还是财务岗位,都要经过这一段实践训练。


考试不仅仅是技术的,关于概算、计划、预算、核算、全套交付文件……都在内,你要把你这次实际工程的全套管理做出来。


这样就形成了四个类别的培训队伍,培训总量接近两万人。每年新员工进入大约八千到一万左右。每年经费超过数十亿人民币。


培训部管教育,战略预备队管训战但都只管培训、赋能和考试,只需将学员的考试和训战结果放到网上,对学得不好的学员会有淘汰权,但不对人的选拨和任用负责。


训练后,人的选拔与任用由总干部部和各部门的人力资源来负责。


在园区,也许班级有不同职级、不同专业、来自不同国家的员工,混杂一起。也许你跑步或喝咖啡是一个少年与将军(代表、地区部总裁、产品线总裁)在一起,各种形形色色的交流促进人视野扩大、进步成长。


不要看这里的硬件条件很好,学员哪有时间享受,早晚都要跑步。


学员一进学校,首先称体重,毕业时若体重增加,体重管理这一项就会得零分(当然低于标准体重的要增肥)。


打分项还有床铺整洁度等等各个过程环节,我们的目的就是用过程锻造来激发学员的精气神。用各种考核来改变习惯。


02

华为的人才管理

通过权力下放与制衡,任期制及选拔机制的优化,实现干部、专家、职员的差异化管理,不断激活组织,保持人才活力。

我们的人员分三类:


第一类,华为公司的干部政策贯彻“宰相必取于州郡,猛将必发于卒伍”,任职都必须有成功的实践经验。


实行履历表制,比如他在哪个岗位待了多少年、做出什么成绩、得了什么小红花等等,都有记载。


少了某一段履历,将来讨论干部的时候就可能被放在第二梯队去。


现在都是高素质人才,第二梯队还能有机会被选拔吗?在第一梯队找不到人,再到第二梯队捞人,基本上是没有可能的。


我们对高知识队伍强调实践化,是有益的。


所以,在非洲、在战场上、在各地、各产品线、各岗位,他们都很英勇,为什么?要建功立业。


这样做增强了干部基础实践能力,也增强了战略洞察能力。


光是埋头苦干只能做英雄,也可以工资高一些,


但是没有战略洞察能力就不能做领导。


战略能力的构建是去实践中课堂只是一个启发,培训只是选拔的一个环节。


只要是行政管理干部,不论主官、主管,每年都要有10%的强制末位淘汰,进战略预备队重新找岗位。


即使所有干部都干得好,但相对排序靠后,也要下岗,进入预备队;而行政管理干部将来再找岗的难度是非常大的,比如下岗的高级干部谁还能与新员工比编程呢?


世界总是一代比一代强的。包括我们的一些学科带头人都不可能跟新人去竞争呢。


因此在岗的时候若不珍惜,不努力奔跑,担责履责,那么淘汰以后想重新找到岗位基本很难。


所以,就使得所有在岗的干部都是要高度努力的,千方百计要跑到前面,就此形成了好的循环机制。


公司行政管理团队权力大,我们现在开始实施团队成员两年、三年任期制,到时候必须改组一次。


改组实施“君权神授”与“民主推举”相结合。


公司上层组织可以有提名权,提名要与周边部门协商,还要给基层老百姓协商,形成候选人名单,即150%的候选名单然后通过投票推选,将合适的人选出来。


这样避免有人投机跟人站队,因为老百姓有投票选择权,风气慢慢就会变好。行政管理团队成员最多可以连选连任两届,两届后必须离岗,再寻找新的工作机会,更多要求走向一线战场,不仅他自己再经过一段实践洗礼,同时也对基层员工完成了传、帮、带。


第二类,专家类员工强调必须有成功的实践经验,而且不断的在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰。


在垂直循环工作中,一方面能把最优秀的人翻上来,另一方面所有专家都经历了“理论—实践—理论—再实践”的自我进化,避免落伍。


他们也可以做合理的横向流动一是增强合成作战的能力,为后备主官、主管储备苗子;二是实现跨专业、跨领域的融合,各自交换能量,实现合理平衡。


在运动中选拔优秀,不计较他的年龄。很年轻也可以破格提拔。


专家委员会负责能力的提升、战略的洞察,对专家职级评定进行建议与否决。


专家委员会成员不是按行政部门设置的,是按业务领域设置的,跨度是比较大的。


专委会根据专业特点,成员有些是两年一届,有些是三年一届。

任期结束,你还是三四十多岁小年轻,然后下基层、下一线去作战去。


作战没有取得成绩,你就可能不会再被提名;作战取得了很好成绩的,被提名,但还要通过一定层面的专家选举来决定,再确定你能不能进入专家委员会。


他们要不断接受再提名的考核,不断接受一定规模的投票考验,这样做的目的是避免僵化、板结,形成学阀。


专家的工资也有可能比行政领导高得多。


第三类,职员类员工,是按确定性程序操作,保持公司的稳定高效运行,流程管理要像高铁一样通过。


职员实行绝对考核,以岗定级,不末位淘汰,没有年轻化的必要,五六十岁还是15、16级都是可以的。


而专家要对不确定工作负责,跟干部一样,也是要有自然淘汰的。


公司通过纵向流动,有些优秀的青年苗子会自动翻上来,可能有些做出优秀贡献的人才可以从13级直接提到18级。


横向流动能解决平衡问题,经历了这么多年,平衡问题基本得到了一定的解决。


这些基本上就是美国西点军校的做法,公司层层级级授权制,没有把权力全垄断住,持续的良性循环,实现激活组织、激活人才的作用。


03

华为大学的关键任务


 1  华为大学要辅导公司选拔干部,主张短训赋能,以项目管理为基础,输出能担当并愿意担当的人才。

华为早期不是真正规范化,不可避免的是草莽英雄,但现在我们若还这么草莽就是高成本,所以现在还是要加大干部的培养力度。培养是自我形式,选拔是组织形式。


第一,华为大学要以短训为主,不要去搞长训,要让人才大规模走向战场,在战争中学会战争,在游泳中学会游泳。


我特别支持黄埔和抗大的短训方法,矮子里面选高个,有什么不能领导战场的?以前的选拔机制有问题,太求全、求美,如果长期熬年头、凭资历提拔干部,干部缺口永远存在,也会因为一人身兼多职,工作不细致,造成效率的浪费。


所以现在强调破格提拔优秀员工,首先基于有贡献,第二要有承担责任的能力,第三还要有牺牲精神,这三点都是破格提拔的基础。然后,华大要给破格提拔的人赋能,他们在项目做好的过程中,是否完全使用了最先进的工具和方法,没有,那给他赋点能。


第二,项目管理是公司管理进步的基础细胞,要把项目管理作为华为公司最重要的一种管理往前推,华为大学的项目管理培训应该是系统工程。


项目管理是个细胞,懂了项目管理,你其实当“军长”都够用的。所以因此项目管理是基本细胞,要管,要进步。项目管理做不好的干部,去管理代表处和地区部就是昏君。以前我们重点培养了销售、研发,在交付、服务、财务、采购、供应、行政服务管理……方面做得还不够。


项目管理我认为华为大学应该是逐渐构建系统工程能力,不要做了很多模块,很多模块出来后还是没法系统化。从架构开始,架构有中专本、有大学本、有硕士本,架构虽然粗一点,再有工具、操作和方法,然后再有案例,案例就是让他们对架构和管理方法能够有很好的体现性。华为大学要和重大项目部合作,加强合同场景和概算管理培训。


对项目管理的贡献要用数字去评价,对比产生进步的原因请各部门都来说说,你说哪些改进有华为大学的功劳。你们没有必要让大家承认,各评各的奖,实际就促进整个公司效益的提高。


第三,高研班最重要是让学员开放思想,不说我们的哲学都是准确的,但要脱缚他们的思想,让他们更快成长。


积极发言的人才是合格的,反对者也是合格的,没有开放思想,就不给你评价,等于白来了,钱也白交了。管理研讨班,我认为为什么起作用。我们把中国男儿的歌在外面一放,别人看到这么多人在合唱歌曲,现在我们还有十五万人这么齐心,世界上可能都没有。所以你的管理哲学使大家的思想保持了在一个范围里的弹性。


 2  华为大学要做好网上教育,推动案例的总结与学习。


第一,华为大学最主要把网上教育做好,聚集公司大量智慧,提升普通员工的能力。


网上教育有很多模块和案例,有些案例是员工自发做出来的,做出来后经过教师修改变成标准的模块贴到网上去。华为大学要使案例让中基层可操作,因为你讲半天哲学,要求他做出一个汽车零件的情况是不现实的,现在只要告诉中基层员工汽车零件如何做,简谱如何识。


做零件、识简谱这些东西是包含了华为公司很多智慧才做出来的。要把大量赚来的钱消化掉,做些东西,来提升普通员工的能力,普通员工能力提升也应该得到鼓励和激励。那怎么鼓励和激励呢?有个考核检验办法。


网上教育我认为应该让不同的人在不同的时间接入,每个人都可以像点播教育节目一样去点播这些课程。你在休息时点播也可以听一遍,实时点播做不到,你可以隔一天提前预约这个项目,头天晚上最清闲的时候这个项目通过网络输到本地服务地点播播。一个星期后服务器上就消除了,所有员工同时听课,占用了上班时间,也是效率浪费,大家都上课,谁来种粮食?不同时段的学习点播才是我们的目标,这个你们可以和品牌部一起搞,品牌部正在把展厅体验全球化,客户在不同时间都可以体验。你们可以和品牌部走一个管道,一个是面向客户,一个是面向员工。传播要从推介,走向体验。


第二,华为大学把培训资料网上全开放,每个人写案例,并推进案例从粗到细的串联与穿透,促进业务的发展和继承。


中国连潜艇都不会做的时候,就说要做想象的水滴型核潜艇。核潜艇下水后不是像现在有大学文化程度的人去驾驶,而是从水兵里挑选,你想有多难?他们上了核潜艇每个人都记笔记,每天发现问题提出来,大概提出1万多个问题,然后设计单位看着问题再修改,如此来回。


我们的工程有多少人去总结问题?华为大学能不能给几个好的案例,比如说交付案例写的很好的人,实施表彰;我们评选“蓝血十杰”,我希望华为大学去采访他们,不是报道精神,报道它的方法论和经验,把这个贴到网上去。



案例应该有几种方式。一种是做具体事情的心得。一定要限制字数,不要写得多大多光荣,每个人都写厚厚一本书,既占用了数据库,可读性也差。我们也不反对你写一本书,但只是把索引放华为大学网上,读者看了感兴趣可以找你要,点对点发送即可。第二,要鼓励有人把案例和案例串起来,不再写相同的案例。很多人在交付过程中总结了案例,这里一篇,那里一篇,大家要去找到,很多案例可以并成一个。有粗线条、细线条,我还是强调先粗后细,粗线条落实以后,细线条来具体构建效率。这样华为大学教学就被简化了,可以像搜索引擎一样,由粗到细一层层寻找,最后获得个人心得。


案例滚动的过程中是不断优化和新陈代谢的,是否需要有个数据库保存删掉的文档?我认为都没有用,因为在前进过程中,昨天的经验对未来没那么大的指引,不能背上一个沉重包袱。华为要面对明天,永远不需要博物馆,华为大学的案例也不要成为博物馆。


人要善于总结,人的思维就是一根根的丝,总结一次打个结就是结晶,四个结就是一个网口,多打了结,纲举就目张了。总结的越多就越能网大鱼。


 3  华为大学要用考试来检验学习质量,通过各种方式促进大家学习、进步,华为公司就拥有无限的战斗力。


第一,华为大学要通过考试来检验学习质量,两天一小考,一周一大考。


考试呢就是网上考试,不要老怕别人作弊、作假,如果因为有人作假,就把现在的考试否定了,我认为是不值得的。可以采用开卷考试的形式,比如读高研班去参加考试,把别人的案例读一遍,就上考场了,现在谁不是抄的呀。现在知识不重要,最重要的是掌握知识的能力。


为什么要闭卷考试,是认为有人翻书不公平,现在考试不是为了公平,是为了让你对这个事物理解。以后答辩面试都可以带任何资料包括电脑、PAD进来,只要你讲明白了我就认为你懂了可以做事了。


书应该越读越厚,接着越读越薄,再越读越厚,再越读越薄。我也曾提到LTC要做一些考核,结果下面就比赛考试去了,我认为那是错的,无形中增加了作战人员负担,忙着干活还是忙着考试?赛马是在实践中显示这个马跑得快与慢,而不是用考试来定这些东西,但在华为大学,我们主张多考试。


在LTC和IFS的推行中,华为大学要担负起金种子考核与选拔,你们要和这两个部门联合起来,寻找一批金种子,大规模通过考试选拔种子。首先要大家自学,参加考试,通过后的奖励是面试,面试官认为确实符合条件,就进入到种子营,直接播种。种子没有发芽不算数,要让他上战场去实践。一根芽经不起风吹雨打,3-5颗种子扔到一个项目去,在项目里发芽开花。华大要做好专项赋能,将来专业赋能上要涵盖八大员,不只是铁三角。


内部人才市场的培训、考核权力要在华为大学,调配权力在人力资源部。内部人才市场一定是促使公司进步,是寻找加西亚和未来将军的地方,不是惰怠者的摇篮,特别要防止个别主管利用权力,自由泛滥的随意捞人,建立帮派。


华大通过有组织的训练和设立严格的门槛,用无限的苛刻让他们去全面过关,过去就是特种兵,才能真正重新激活内部人才市场。要采取隔离政策,谁想离开篱笆墙,一定要达到标准才允许找工作,华大输出通过名单给人力资源部参考。还要求有高度纪律性,学员早上不出操锻炼身体扣纪律分,跑不了五百公尺也扣分,没有健康体魄也不能上岗,需要大家从年轻时就要保持健康状态。


第二,我坚决支持自付费的学习,你不想进步就别进步了,还可以省点钱。


我们是选拔制,不是培养制,你学好了就选拔你,通过选拔,刺激大家自愿学习。我们与西方公司有一点不同,就是我们不愿对落后分子仁慈,你对落后分子仁慈就是对先进分子的打击。


第三,华为大学要用物资激励、非物质激励等各种方法,盘活教育方式和受教育方式,才能真正成为华为大学。


供应链寻找“蓝血十杰”,你们可以寻找别的各种表彰方式……,你们自己去编,不一定是教师,合适了奖励钱或者奖励奖章,来调动大家写案例的积极性。


对讲师教官除了物质激励,你们应该还有非物质激励,我当了教官,考了这三个人,负将来他们光荣的责任,你怎么不知道他们是不是未来的统帅?就像西点军校一样,西点军校的非物质激励很厉害,对教官、学员有非物质激励的手段,鼓舞人们,原来干好的人还要干得更好。你们的很多物资激励的方法慢慢转起来了,非物质激励的方法也要跟着来。最大的非物质激励,就是自己激励自己。


 4  华为大学要把职业教育和热情奔放结合起来,成为新的教育模式。


价值观是华为公司最重要最重要的基础,什么样的价值观就形成什么样的群体。根据价值观赋予他们能力,那我们作战能力就会大大提升。


华为大学应该要有两个基因,一个是像黄埔和抗大的短训方式,产生人才的基因;另一个是西方职业教育的基因,使大家赋能。个个热情奔放,但都不知道该怎么干,也不行。我们在这个问题上不偏袒任何一边,要把职业教育和热情奔放结合起来,成为新的教育模式。


我们不可能有时间让大家坐下来系统性学完再上战场,如果说我们有这种短期培训,会打枪了,有敢于上战场的精神,再加上短期赋能,一边行军中一边在网上收集干粮,华为有一天会变得很有能力。我们一天比一天进步,但不知道我们的进步能否快过这个时代,还是时代最终有一天抛弃我们?未来世界是信息社会,最终着力点实际还是人工智能,现在美国中学生都在发明机器人,未来美国将在生物、网络、人工智能等方面都可能突破。我认为美国的教育是可取的,华为大学要去探讨这些问题:你们的特点在哪儿?到底能担负什么任务?你准备给我们培养什么人?未来下一个世界我们能起什么作用?如何有别于中国其他的学院,对华为产生不可替代的贡献。


华为公司就是要热血沸腾,人们都要活泼可爱,但是也要有职业能力。这是华为大学未来要探讨的,要把他们结合起来!


内容来源:
2020.10.16,任总在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话

2013年11月6日,任正非在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话





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