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任正非在一次讲话中说到，华为每年的培训经费达“数十亿”。而在其中担任重要角色的“华为大学”，在任正非看来却“要办得不像大学，因为它实质是一个培训机构”。
华大是个不存在的组织
华为公司通过培训部、战略预备队机制，实现员工能力提升、知识转换、意志磨砺，为公司选拔干部、专家提升队伍业务能力。
我今天简单介绍一下华为的培训机制。
公司共有三个培训中心，ICT的客户培训中心在杭州，云及IT的客户培训中心在贵阳，这两个培训中心是盈利的；员工培训中心在东莞。你们刚才参观的是“华为大学”图书馆以及三丫坡园区。
员工培训中心有两个部门，一个叫培训部，一个叫战略预备队。
华大是不存在的组织，这两个部门将我们现在所在的地方称为“华为大学”园区。
不叫华大的目的，是防止他们对标正规大学，盲目正规化，增加太多的行政部门。
培训部是人力资源部主管教学和教育的平台，实际上它是一个协调调度的平台组织；
它的教师是公司优秀的在岗将领与专家兼职，同时邀请外部优秀的专家学者来做一些讲座。
战略预备队是总干部部的一个教导队的组织，战略预备队采用学员制，有相当多的学员拿着很高的工资来培训。
预备队不管学员的薪酬升降，但是学员带来的原职级薪酬是由它支付的，包括差旅费、工资等。
每年将近有一万人在这里轮训，他们来自170个国家，以前包括外籍员工，疫情原因外籍员工来不了，现在中国员工占很大比例。
应届毕业生的入职培训也在这儿，也是学员制。
在四种场景下，学员会到培训部、战略预备队来培训、赋能：
一是，公司员工不管是来自世界名校毕业，还是博士、硕士、本科生，进公司工作几年后取得成功实践的优秀成绩，可能要升职了，就到这里来进行再训练、再赋能。
考得不好，回原单位继续原来的工作；考试考得好，同时过去的考核也好，就有机会被选拔到另外的职级工作，给他一个上新战场的机会，但并不涨工资。
最优秀的人，平均两三年有一次这样的机会，那么经过3~4次机会，就是12年到15年了。一个大学生、一个博士，进了公司就是21~25岁，加15年约35至40岁，正好合适担任相当高的高级干部及高级专家。
不一定每人都有机会走完这四个台阶，不同台阶的人，工作就成梯次分布，形成人才的金字塔结构。不经培训的人也可以上到各个台阶，培训是大概率事情。
而且这个金字塔是活的，它随时间与技术、商业模式的进步而进步的。
二是，美国打压我们以后，有些产品线部门收缩了，收缩的人需要重新转到新岗位上，因此到战略预备队来赋能、转岗，转人磨芯之后可以申请去任何部门；业务需求部门面试合格，就可以把人要走了。
但如果员工原来17级，新岗位是18级，不准升级，还是按17级上岗；但是原来员工是18级，找到17级岗位，职级要先降下来才能走。转人磨芯是充分发挥员工潜能的机制。
三是，员工可以毛遂自荐到预备池，经过赋能后，自己找岗。
因此预备池对长期无法上岗的员工实行末位淘汰。员工不能总不上岗，员工找岗期间过长、没有贡献就会梯次降薪。
四是，新员工进来后要进行培训。
比如：规章制度、思想道德培训。除此之外是认知与技能培训，一定要知道华为是干什么的，要实习。
要花一段时间参加模拟交付的硬装、软调，将来的硬装基地在贵州，贵州山区能模拟全世界各种工作环境。
这些年轻的孩子几个人组成一个小组，小组要把这些设备扛上山装好、调试好，教官考试通过。
还要上山去再把装好的设备撤了再背下来。
下一组再背上去装……
无论将来从事研发岗位、市场岗位还是财务岗位，都要经过这一段实践训练。
考试不仅仅是技术的，关于概算、计划、预算、核算、全套交付文件……都在内，你要把你这次实际工程的全套管理做出来。
这样就形成了四个类别的培训队伍，培训总量接近两万人。每年新员工进入大约八千到一万左右。每年经费超过数十亿人民币。
培训部管教育，战略预备队管训战，但都只管培训、赋能和考试，只需将学员的考试和训战结果放到网上，对学得不好的学员会有淘汰权，但不对人的选拨和任用负责。
训练后，人的选拔与任用由总干部部和各部门的人力资源来负责。
在园区，也许班级有不同职级、不同专业、来自不同国家的员工，混杂一起。也许你跑步或喝咖啡是一个少年与将军（代表、地区部总裁、产品线总裁）在一起，各种形形色色的交流促进人视野扩大、进步成长。
不要看这里的硬件条件很好，学员哪有时间享受，早晚都要跑步。
学员一进学校，首先称体重，毕业时若体重增加，体重管理这一项就会得零分（当然低于标准体重的要增肥）。
打分项还有床铺整洁度等等各个过程环节，我们的目的就是用过程锻造来激发学员的精气神。用各种考核来改变习惯。
02
华为的人才管理
通过权力下放与制衡，任期制及选拔机制的优化，实现干部、专家、职员的差异化管理，不断激活组织，保持人才活力。
我们的人员分三类：
第一类，华为公司的干部政策贯彻“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，任职都必须有成功的实践经验。
实行履历表制，比如他在哪个岗位待了多少年、做出什么成绩、得了什么小红花等等，都有记载。
少了某一段履历，将来讨论干部的时候就可能被放在第二梯队去。
现在都是高素质人才，第二梯队还能有机会被选拔吗？在第一梯队找不到人，再到第二梯队捞人，基本上是没有可能的。
我们对高知识队伍强调实践化，是有益的。
所以，在非洲、在战场上、在各地、各产品线、各岗位，他们都很英勇，为什么？要建功立业。
这样做增强了干部基础实践能力，也增强了战略洞察能力。
光是埋头苦干只能做英雄，也可以工资高一些，
但是没有战略洞察能力就不能做领导。
战略能力的构建是去实践中，课堂只是一个启发，培训只是选拔的一个环节。
只要是行政管理干部，不论主官、主管，每年都要有10%的强制末位淘汰，进战略预备队重新找岗位。
即使所有干部都干得好，但相对排序靠后，也要下岗，进入预备队；而行政管理干部将来再找岗的难度是非常大的，比如下岗的高级干部谁还能与新员工比编程呢？
世界总是一代比一代强的。包括我们的一些学科带头人都不可能跟新人去竞争呢。
因此在岗的时候若不珍惜，不努力奔跑，担责履责，那么淘汰以后想重新找到岗位基本很难。
所以，就使得所有在岗的干部都是要高度努力的，千方百计要跑到前面，就此形成了好的循环机制。
公司行政管理团队权力大，我们现在开始实施团队成员两年、三年任期制，到时候必须改组一次。
改组实施“君权神授”与“民主推举”相结合。
公司上层组织可以有提名权，提名要与周边部门协商，还要给基层老百姓协商，形成候选人名单，即150%的候选名单。然后通过投票推选，将合适的人选出来。
这样避免有人投机跟人站队，因为老百姓有投票选择权，风气慢慢就会变好。行政管理团队成员最多可以连选连任两届，两届后必须离岗，再寻找新的工作机会，更多要求走向一线战场，不仅他自己再经过一段实践洗礼，同时也对基层员工完成了传、帮、带。
第二类，专家类员工，强调必须有成功的实践经验，而且不断的在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰。
在垂直循环工作中，一方面能把最优秀的人翻上来，另一方面所有专家都经历了“理论—实践—理论—再实践”的自我进化，避免落伍。
他们也可以做合理的横向流动，一是增强合成作战的能力，为后备主官、主管储备苗子；二是实现跨专业、跨领域的融合，各自交换能量，实现合理平衡。
在运动中选拔优秀，不计较他的年龄。很年轻也可以破格提拔。
专家委员会负责能力的提升、战略的洞察，对专家职级评定进行建议与否决。
专家委员会成员不是按行政部门设置的，是按业务领域设置的，跨度是比较大的。
专委会根据专业特点，成员有些是两年一届，有些是三年一届。
任期结束，你还是三四十多岁小年轻，然后下基层、下一线去作战去。
作战没有取得成绩，你就可能不会再被提名；作战取得了很好成绩的，被提名，但还要通过一定层面的专家选举来决定，再确定你能不能进入专家委员会。
他们要不断接受再提名的考核，不断接受一定规模的投票考验，这样做的目的是避免僵化、板结，形成学阀。
专家的工资也有可能比行政领导高得多。
第三类，职员类员工，是按确定性程序操作，保持公司的稳定高效运行，流程管理要像高铁一样通过。
职员实行绝对考核，以岗定级，不末位淘汰，没有年轻化的必要，五六十岁还是15、16级都是可以的。
而专家要对不确定工作负责，跟干部一样，也是要有自然淘汰的。
公司通过纵向流动，有些优秀的青年苗子会自动翻上来，可能有些做出优秀贡献的人才可以从13级直接提到18级。
横向流动能解决平衡问题，经历了这么多年，平衡问题基本得到了一定的解决。
这些基本上就是美国西点军校的做法，公司层层级级授权制，没有把权力全垄断住，持续的良性循环，实现激活组织、激活人才的作用。
华为大学的关键任务
1 华为大学要辅导公司选拔干部，主张短训赋能，以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才。
华为早期不是真正规范化，不可避免的是草莽英雄，但现在我们若还这么草莽就是高成本，所以现在还是要加大干部的培养力度。培养是自我形式，选拔是组织形式。
第一，华为大学要以短训为主，不要去搞长训，要让人才大规模走向战场，在战争中学会战争，在游泳中学会游泳。
我特别支持黄埔和抗大的短训方法，矮子里面选高个，有什么不能领导战场的？以前的选拔机制有问题，太求全、求美，如果长期熬年头、凭资历提拔干部，干部缺口永远存在，也会因为一人身兼多职，工作不细致，造成效率的浪费。
所以现在强调破格提拔优秀员工，首先基于有贡献，第二要有承担责任的能力，第三还要有牺牲精神，这三点都是破格提拔的基础。然后，华大要给破格提拔的人赋能，他们在项目做好的过程中，是否完全使用了最先进的工具和方法，没有，那给他赋点能。
第二，项目管理是公司管理进步的基础细胞，要把项目管理作为华为公司最重要的一种管理往前推，华为大学的项目管理培训应该是系统工程。
项目管理是个细胞，懂了项目管理，你其实当“军长”都够用的。所以因此项目管理是基本细胞，要管，要进步。项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是昏君。以前我们重点培养了销售、研发，在交付、服务、财务、采购、供应、行政服务管理……方面做得还不够。
项目管理我认为华为大学应该是逐渐构建系统工程能力，不要做了很多模块，很多模块出来后还是没法系统化。从架构开始，架构有中专本、有大学本、有硕士本，架构虽然粗一点，再有工具、操作和方法，然后再有案例，案例就是让他们对架构和管理方法能够有很好的体现性。华为大学要和重大项目部合作，加强合同场景和概算管理培训。
对项目管理的贡献要用数字去评价，对比产生进步的原因请各部门都来说说，你说哪些改进有华为大学的功劳。你们没有必要让大家承认，各评各的奖，实际就促进整个公司效益的提高。
第三，高研班最重要是让学员开放思想，不说我们的哲学都是准确的，但要脱缚他们的思想，让他们更快成长。
积极发言的人才是合格的，反对者也是合格的，没有开放思想，就不给你评价，等于白来了，钱也白交了。管理研讨班，我认为为什么起作用。我们把中国男儿的歌在外面一放，别人看到这么多人在合唱歌曲，现在我们还有十五万人这么齐心，世界上可能都没有。所以你的管理哲学使大家的思想保持了在一个范围里的弹性。
2 华为大学要做好网上教育，推动案例的总结与学习。
第一，华为大学最主要把网上教育做好，聚集公司大量智慧，提升普通员工的能力。
网上教育有很多模块和案例，有些案例是员工自发做出来的，做出来后经过教师修改变成标准的模块贴到网上去。华为大学要使案例让中基层可操作，因为你讲半天哲学，要求他做出一个汽车零件的情况是不现实的，现在只要告诉中基层员工汽车零件如何做，简谱如何识。
做零件、识简谱这些东西是包含了华为公司很多智慧才做出来的。要把大量赚来的钱消化掉，做些东西，来提升普通员工的能力，普通员工能力提升也应该得到鼓励和激励。那怎么鼓励和激励呢？有个考核检验办法。
网上教育我认为应该让不同的人在不同的时间接入，每个人都可以像点播教育节目一样去点播这些课程。你在休息时点播也可以听一遍，实时点播做不到，你可以隔一天提前预约这个项目，头天晚上最清闲的时候这个项目通过网络输到本地服务地点播播。一个星期后服务器上就消除了，所有员工同时听课，占用了上班时间，也是效率浪费，大家都上课，谁来种粮食？不同时段的学习点播才是我们的目标，这个你们可以和品牌部一起搞，品牌部正在把展厅体验全球化，客户在不同时间都可以体验。你们可以和品牌部走一个管道，一个是面向客户，一个是面向员工。传播要从推介，走向体验。
第二，华为大学把培训资料网上全开放，每个人写案例，并推进案例从粗到细的串联与穿透，促进业务的发展和继承。
中国连潜艇都不会做的时候，就说要做想象的水滴型核潜艇。核潜艇下水后不是像现在有大学文化程度的人去驾驶，而是从水兵里挑选，你想有多难？他们上了核潜艇每个人都记笔记，每天发现问题提出来，大概提出1万多个问题，然后设计单位看着问题再修改，如此来回。
我们的工程有多少人去总结问题？华为大学能不能给几个好的案例，比如说交付案例写的很好的人，实施表彰；我们评选“蓝血十杰”，我希望华为大学去采访他们，不是报道精神，报道它的方法论和经验，把这个贴到网上去。
案例应该有几种方式。一种是做具体事情的心得。一定要限制字数，不要写得多大多光荣，每个人都写厚厚一本书，既占用了数据库，可读性也差。我们也不反对你写一本书，但只是把索引放华为大学网上，读者看了感兴趣可以找你要，点对点发送即可。第二，要鼓励有人把案例和案例串起来，不再写相同的案例。很多人在交付过程中总结了案例，这里一篇，那里一篇，大家要去找到，很多案例可以并成一个。有粗线条、细线条，我还是强调先粗后细，粗线条落实以后，细线条来具体构建效率。这样华为大学教学就被简化了，可以像搜索引擎一样，由粗到细一层层寻找，最后获得个人心得。
案例滚动的过程中是不断优化和新陈代谢的，是否需要有个数据库保存删掉的文档？我认为都没有用，因为在前进过程中，昨天的经验对未来没那么大的指引，不能背上一个沉重包袱。华为要面对明天，永远不需要博物馆，华为大学的案例也不要成为博物馆。
人要善于总结，人的思维就是一根根的丝，总结一次打个结就是结晶，四个结就是一个网口，多打了结，纲举就目张了。总结的越多就越能网大鱼。
3 华为大学要用考试来检验学习质量，通过各种方式促进大家学习、进步，华为公司就拥有无限的战斗力。
第一，华为大学要通过考试来检验学习质量，两天一小考，一周一大考。
考试呢就是网上考试，不要老怕别人作弊、作假，如果因为有人作假，就把现在的考试否定了，我认为是不值得的。可以采用开卷考试的形式，比如读高研班去参加考试，把别人的案例读一遍，就上考场了，现在谁不是抄的呀。现在知识不重要，最重要的是掌握知识的能力。
为什么要闭卷考试，是认为有人翻书不公平，现在考试不是为了公平，是为了让你对这个事物理解。以后答辩面试都可以带任何资料包括电脑、PAD进来，只要你讲明白了我就认为你懂了可以做事了。
书应该越读越厚，接着越读越薄，再越读越厚，再越读越薄。我也曾提到LTC要做一些考核，结果下面就比赛考试去了，我认为那是错的，无形中增加了作战人员负担，忙着干活还是忙着考试？赛马是在实践中显示这个马跑得快与慢，而不是用考试来定这些东西，但在华为大学，我们主张多考试。
在LTC和IFS的推行中，华为大学要担负起金种子考核与选拔，你们要和这两个部门联合起来，寻找一批金种子，大规模通过考试选拔种子。首先要大家自学，参加考试，通过后的奖励是面试，面试官认为确实符合条件，就进入到种子营，直接播种。种子没有发芽不算数，要让他上战场去实践。一根芽经不起风吹雨打，3-5颗种子扔到一个项目去，在项目里发芽开花。华大要做好专项赋能，将来专业赋能上要涵盖八大员，不只是铁三角。
内部人才市场的培训、考核权力要在华为大学，调配权力在人力资源部。内部人才市场一定是促使公司进步，是寻找加西亚和未来将军的地方，不是惰怠者的摇篮，特别要防止个别主管利用权力，自由泛滥的随意捞人，建立帮派。
华大通过有组织的训练和设立严格的门槛，用无限的苛刻让他们去全面过关，过去就是特种兵，才能真正重新激活内部人才市场。要采取隔离政策，谁想离开篱笆墙，一定要达到标准才允许找工作，华大输出通过名单给人力资源部参考。还要求有高度纪律性，学员早上不出操锻炼身体扣纪律分，跑不了五百公尺也扣分，没有健康体魄也不能上岗，需要大家从年轻时就要保持健康状态。
第二，我坚决支持自付费的学习，你不想进步就别进步了，还可以省点钱。
我们是选拔制，不是培养制，你学好了就选拔你，通过选拔，刺激大家自愿学习。我们与西方公司有一点不同，就是我们不愿对落后分子仁慈，你对落后分子仁慈就是对先进分子的打击。
第三，华为大学要用物资激励、非物质激励等各种方法，盘活教育方式和受教育方式，才能真正成为华为大学。
供应链寻找“蓝血十杰”，你们可以寻找别的各种表彰方式……，你们自己去编，不一定是教师，合适了奖励钱或者奖励奖章，来调动大家写案例的积极性。
对讲师教官除了物质激励，你们应该还有非物质激励，我当了教官，考了这三个人，负将来他们光荣的责任，你怎么不知道他们是不是未来的统帅？就像西点军校一样，西点军校的非物质激励很厉害，对教官、学员有非物质激励的手段，鼓舞人们，原来干好的人还要干得更好。你们的很多物资激励的方法慢慢转起来了，非物质激励的方法也要跟着来。最大的非物质激励，就是自己激励自己。
4 华为大学要把职业教育和热情奔放结合起来，成为新的教育模式。
价值观是华为公司最重要最重要的基础，什么样的价值观就形成什么样的群体。根据价值观赋予他们能力，那我们作战能力就会大大提升。
华为大学应该要有两个基因，一个是像黄埔和抗大的短训方式，产生人才的基因；另一个是西方职业教育的基因，使大家赋能。个个热情奔放，但都不知道该怎么干，也不行。我们在这个问题上不偏袒任何一边，要把职业教育和热情奔放结合起来，成为新的教育模式。
我们不可能有时间让大家坐下来系统性学完再上战场，如果说我们有这种短期培训，会打枪了，有敢于上战场的精神，再加上短期赋能，一边行军中一边在网上收集干粮，华为有一天会变得很有能力。我们一天比一天进步，但不知道我们的进步能否快过这个时代，还是时代最终有一天抛弃我们？未来世界是信息社会，最终着力点实际还是人工智能，现在美国中学生都在发明机器人，未来美国将在生物、网络、人工智能等方面都可能突破。我认为美国的教育是可取的，华为大学要去探讨这些问题：你们的特点在哪儿？到底能担负什么任务？你准备给我们培养什么人？未来下一个世界我们能起什么作用？如何有别于中国其他的学院，对华为产生不可替代的贡献。
华为公司就是要热血沸腾，人们都要活泼可爱，但是也要有职业能力。这是华为大学未来要探讨的，要把他们结合起来！
内容来源：
2020.10.16，任总在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话
2013年11月6日，任正非在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话
