为适应商业地产行业的快速变化，世纪金源商业管理集团（以下简称为“商管集团”）调整企业发展战略，制定了“2100计划”，即以“方圆荟”作为商管集团延伸品牌，到2021年底开发100家商业地产轻资产项目。清晰的战略需要高效团队的执行，因此人才培养成为当务之急，其中，项目部总经理（以下简称为“项目总”）的角色尤为关键。为此，方圆商业管理学院启动了“‘总’揽全局·方圆荟项目部总经理资格认证”项目（以下简称为“认证项目”）。项目组通过集团高管、学员本人、外部市场三维调研，确定了项目总岗位素质定位以及培养目标；然后，匹配能力现状做差距分析，设计认证项目整体规划。整个认证项目采取行动学习模式开展，历时两年，分为三个阶段。每个阶段以集中学习开始，以课题答辩结束，实现了理论与实践的深度融合。
认证项目三阶段
与集团总部、多个职能中心领导一对一访谈，提炼他们从亲身经历中总结的关键素质项。这一维度的信息收集、分析、判断，占项目总素质定位的50%。对近50名项目总进行专门的问卷调研，汇总挑选他们认为的关键能力项。这一维度占项目总素质定位的30%。从外部市场获取信息 通过行业资料查询、同行间的交流、访谈等形式汇总信息，这一维度占20%。基于以上数据，匹配项目总能力现状进行差距分析，可以发现学员的现有能力与目标能力普遍相差近两个等级，因此需要对所有能力项全面培养，逐一击破。这是整个学习项目的底层设计逻辑。
项目总能力雷达图及现有能力分析
项目总要成为集团战略的推动者和执行者，必须在认可企业文化的前提下，清楚行业的发展趋势，执行公司的战略。因此，认证项目第一阶段为期5个月，着重培养项目总的战略思维与问题分析解决能力。根据“721”学习法则，本阶段安排了集中培训、导师辅导和课题实践。集中培训占学习的10%。在集中学习的几天里，每堂课都是一学一练，尽量拉近学习与实践的距离。项目组特别邀请了集团领导亲授开学第一课，解读商管集团的发展战略；商业地产领域大咖为学员分析商业地产趋势，以及在商业地产实际运营中的宏观问题解决思维与方式。
此外，课程中安排了多样化的练习活动，如试题解读、问题答疑、小组研讨、角色扮演、方案共创。
讲师带领学员应用沙盘模拟，共同探讨某一购物中心项目在经营过程中始终无法完成年度战略目标的问题。沙盘分为4个小组，在所有条件一致的情况下，其中3个小组模拟同行业竞争对手，1个小组模拟经营困难的项目管理团队；
每个小组都会在客户、价值主张、渠道、成本、资源、关键活动、重要伙伴以及收入来源8个维度展开分析，开展竞争；
根据模拟结果，先由经营困难的小组对本项目进行总结分析，之后其他3个小组站在竞争对手的视角，分析项目经营困难的原因并提供改进建议；
讲师对所有分析结果进行点评，进一步提升学员的认知，开阔视野。
该项目中，学员可以自由选择商管集团内外部高管、成熟商业地产项目总或所在区域的大区总作为导师，或者由学院安排相关导师资源。学习实践过程中，学员通过不断向导师请教沟通，来弥补自身能力短板。导师会辅导学员制定培训期间的行动计划，如一个月内将某个新落地商业项目的店铺招满，也评估学员自己制定的学习计划的合理性，根据结果提供针对性指导。项目组会通过多种方式进行检验，比如检查学员与导师的合影或录制视频、导师辅导评价表、随机采访导师，确保导师制落实到位。小组研讨的形式，开展实际问题解决的线上课题答辩会。答辩会以“我对公司战略的理解与实践”为主题，由各小组向商管集团领导、各职能中心高管以及大区总作问题解决汇报答辩。
在占比达70%的课题实践环节，项目组结合线下学习主题，以个人案例研究、
领导会针对问题关键点提问，比如请学员列举处理危机公关的案例，分享在没有任何资源的情况下，如何采取有效方法快速消除与竞争对手的摩擦。这是考验学员学以致用、总结提炼，以及现场应变能力的有效方法。答辩会实行PK制，选取第一阶段获胜小组与优秀个人，在竞争中激发大家的学习热情。
本阶段聚焦于培养项目总的业务开拓和经营管理能力，历时6个月。与之相匹配的学习内容，包括“商业地产项目开拓”“经营管理全流程”以及“商业地产经营的36个风险点防范”3个小主题。授课环节同样是一学一练。这种模式既能帮助学员走进现场，又能促进学习成果的直接转化。
例如，在“项目总视角下的营运管理”一课中，上午由总部营运中心高管讲授商管集团的购物中心特色营运模式，下午则提出实践课题，指导学员站在项目总的角度到购物中心现场实践，根据学习内容和实际项目情况提出改善建议，并反馈给实际运营项目的负责人。
与第一阶段有所不同的是，学员要带着项目实际经营过程中的痛点、难点来，并预习相关课程内容；课堂学习过程中，侧重授课专家解答以及学员共创；学习结束后，带着解决方案走。学员在后续解决问题的过程中若遇到困难，可与讲师、导师、同学间通过线上沟通会的形式继续商讨。这让遇到困难的项目总懂得不是自己一个人在战斗，而是整个团队在背后支持。
本阶段的实践环节，标杆游学、项目现场实操答辩是两大亮点。
项目组带领各地学员实地参观学习商管集团旗下的明星项目，借鉴其经营管理经验。通过分析明星项目商业项目设计的创新性、年度客流量、实际经营业绩、服务水平、同比其他项目的竞争力，考察学员的经营管理敏感性，了解优质项目背后的整体设计规划。另外，安排参观该项目所在地其他公司的不同风格的明星项目，然后开展小组研讨和课题答辩。在本轮课题答辩环节，依然是每个小组共创优质项目的SWOT，分析答辩课题。这既能锻炼学员挖掘学习点，也启发学员如何在瞬息万变的商业世界中保持优质项目的创新与活力。
在购物中心项目开拓环节，每个区域的每个项目都会出现不同的问题。项目组组织学员到商管集团旗下经营状态较差的项目地，现场根据实际问题集中研讨，共创解决方案。同样以小组PK的形式，最终方案被选择的小组为获胜小组。
例如，地处南方的某项目地段好、团队优、设计创新，实际招商过程中却出现了大面积空铺的情况。经过学习小组的多方位分析，发现症结在于附近出现了一个新的购物中心且处于低价招商期，抢走了一部分商户。学员集思广益，其中一个小组提出一年免租的策略，一旦能够招商到位，客流增长，第二年商户自然会续约。针对这一问题的解决方案，在后来也得到了印证。
本阶段同样历时6个月，重点在于提升项目总对人、事、物的综合管理能力，使其成为员工真正愿意跟随的领导者。聚焦领导力主题，项目组设计了学习前的领导能力测评、课程中的学习与练习，以及后续的领导力跟进辅导。在前期测评环节，项目组会根据学员基础情况，进行导师、同级、下属、学员自身在内的360度测评；同时，通过评价中心预测学员是否具备胜任未来更高职位的能力素质。评价中心的测评包括邮件审批事务处理模拟、项目战略制定计划书、性格测试。这种测评与工作紧密相关，是对真实情况的模拟，全面涉及学员将遇到的领导力挑战，可以观察到学员是如何解决问题的。
项目组安排学员模拟站在更高层次的省分公司副总的职位，协助省分公司总经理处理所属区域内某一项目的拿地、规划、设计、筹建、招商、运营等全流程公文处理工作，站在更高角度理解项目总在上报文件过程中容易出现的失误、关键细节点把控，以及项目的战略可达成度评估等。
两种测评相结合，让项目组和公司领导在学习之前就有了一个基础性的水平报告。课中为学员匹配了领导力专题的五个模块，即角色认知、绩效沟通、激励、授权、辅导。其中，角色认知是商管集团针对项目总量身定制的经典课程，包含了岗位职责、角色定位、管理实务，帮助学员提升站位，意识到所处岗位对于集团战略的重要价值。其他四个模块是两天的完整课程。讲师在教授领导技能的同时，根据前期测评结果有针对性地辅导反馈，并通过拓展、模拟沙盘、角色扮演、小组互动等多种形式，让学习变得有挑战更有乐趣。
其一，选择以上五个模块中的一个，开展领导力实践案例撰写与评审；
其二，结合《打造高绩效团队》一书中的方法与工具，讲述自身带团队的实践与读书后的启发，并录制视频；
其三，导师评价总结；
其四，收尾答辩。项目组会持续跟进每个环节，并组织专家进行专门辅导，帮助学员真正学以致用。
在案例撰写与评审环节，项目组把领导力的四个模块即信任授权、激励动机、技能辅导、绩效沟通按照自愿原则分配给各小组，让每个人结合自己的管理实践开展案例撰写。两周以后，每个小组在讲师的跟进下开展组内评审，互相分享与反馈，选出小组最优。随后，项目组老师会继续给小组最优者做分享改进辅导，一周后进行整个班级的最佳案例分享，帮助更多学员受益。学院联合商管集团人力资源中心，将学习与考核相挂钩。认证项目自学员报到之日起建立学员档案及学籍，针对学员培养进行全程管控。项目以学员学习期间个人表现记录、小组实践成果、阶段汇报答辩，以及阶段末综合考评成绩为考量依据。期间不合格者，均认定为学习挂科，补考若再次不合格，将被劝退回原单位。项目总若完成全部学习任务，获得学院颁发的结业认证，并带领团队完成绩效指标，会被优先考虑晋升，同时也会得到更高阶的培养机会。实战化的内容设计，配合“严进严出”的流程管理，打造出一批根基扎实的项目总。接下来，学院会以饱满热情的奋斗者姿态，为培育一流的商业管理精英继续努力。
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