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3种逻辑+9张图表,培训人必须掌握的项目设计方法论

2021-05-12 00:15:14
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在接到业务人员抛过来的问题或需求时,你的第一反应是什么?

当你刚接手一个新项目时,你的第一反应又是什么?

你的脑海中是否有“框架”去衡量、决策如何对接和解决眼下问题的答案?

如果你现在还不能立刻反应出这个框架,那么看完《培训》杂志特约作者吴双的这篇文章,希望对你有所启发。


遇到以上问题,我们可以从人才发展的三个顶层设计逻辑出发来进行项目设计。

  • 基于能力模型做设计
  • 基于岗位任务做设计
  • 基于绩效问题做设计


01
基于能力模型做设计

这种做法,相信大家应该并不陌生。它是从员工的胜任力/能力模型出发,分析能力现状和差距,针对特定人群差距进行设计和培养。例如设计公司领导力发展体系、技术人员发展体系等。

整体流程如下图所示:

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人才建模

运用人才建模的技术定义岗位的能力模型及标准,能力分级可以公司内部的职级或员工成长阶段等为逻辑进行划分。

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常规的建模流程

人才测评

基于能力模型及标准开发/选择测评工具,建议组合2~3个。

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常见的测评工具

人才盘点

基于九宫格的盘点逻辑,结合员工的业绩进行人才盘点,将人才进行分级,针对不同的人才制定差异化的培养策略。

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九宫格人才盘点

人才培养设计

基于测评及盘点的结果,结合业务侧对于此类人群的培养诉求和要求,设定培养的目标,制定培养的策略,设计培养项目。


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某企业的培养项目设计(例)


 基于能力模型设计的优劣势 


优势


  • 体系化:是一套完整的人才发展体系设计逻辑,有标准、有依据、有支撑。

  • 可持续:在岗位相对稳定的情况下,可在组织内部持续,延续使用,无需较大的迭代和调整,简单理解为“一劳永逸”。

  • 完整性:可以与岗位任职资格,员工职级体系等打通完整的人才管理体系,与组织内部的人才标准,选拔,晋升结合性强。


劣势


  • 成本高:在设计阶段的人力成本和时间成本投入非常高。

  • 培训技术专业性要求高:对于设计体系的人员要求非常高,要具备完整的底层逻辑和每个环节的具体技术应用能力。



02

基于岗位任务做设计


第二种是基于岗位工作任务做设计,它是从员工的实际工作任务/场景出发,提炼梳理关键的流程、节点、要素,接下来再从中提取完成这些任务所需要的知识、技能、态度(素质)、再进一步对应课程清单和体系,最后设计学习方案,例如设计公司销售人才,市场人员等发展体系。


我认为与基于能力模型做设计的不同点在于,它是侧重“工作任务本身”,人才发展的重点是本岗位人员如何更好的完成任务,达成工作业绩;而基于能力模型做设计则侧重于“工作能力本身”,人才发展的重点是岗位人员综合能力、岗位胜任度的提升,达到岗位胜任的要求。


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本页部分内容思路来源于百年基业《引导式学习地图构建》


岗位任务梳理


与业务专家/管理层研讨萃取梳理出岗位的具体工作任务,通过打分或投票的方式确认其中的典型任务,典型任务一般是5~9条。


关键工作流程梳理


梳理典型任务的工作流程、步骤,以及要点,再从中选择最核心、关键的流程。


岗位学习地图梳理


根据岗位任务和关键工作流程首先提取完成任务所需要的知识,技能,态度(素质),形成KSA清单;下一步将KSA清单进行分级(按照职级/阶段)等,形成岗位的学习地图。


学习项目设计


根据学习地图规划设计具体的学习项目并进行推进实施。


 基于岗位任务的优劣势 


优势


  • 针对性强:是基于某个岗位工作任务场景出发,与本岗位的关联性非常强,落地性强。

  • 体系化:针对某个岗位的体系化比较强,具备完整的人才培养路径。


劣势


  • 业务/岗位熟悉度要求较强:对业务,对岗位本身越了解,越熟悉,设计出的内容越能贴近岗位本身。

  • 成本高:针对于不同岗位,需要逐一定制和设计,时间和人力成本较大。



03

基于岗位绩效目标差距做设计


第三种是基于岗位绩效目标差距设计,它的出发点是当下某个绩效问题,通过拆解该问题的影响因素、原因,进而制定针对于该问题的学习干预措施。


与前2种不同,这种方法是基于“短期的”“当下的”“某个绩效问题出发”,例如针对”本季度人效提升20%“的销售人员发展体系设计。整体流程如下:


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本页部分内容思路来源于绩智国际版权课程“绩效改进:把业务问题变成业绩结果”


确认绩效问题目标


首先明确预期的结果和现实的结果,找到本次绩效问题的提升目标,目标一定是量化的。


拆解目标影响因素


通过总量拆解和结构化拆解,找到达成目标的关键价值链和关键人群,再进一步找到其中的关键变量(确定1~2个关键的小指标)。


  • 目标影响因素拆解方法


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本部分内容来源于绩智国际版权课程“绩效改进:把业务问题变成业绩结果”


  • 总量性分解举例


总量性分解是业务常用的方法,那么结构性分解用的比较少,但是确是非常关键的一步。必须从目标中找到影响目标达成的关键的影响因素。简单来说,我们需要将目标进行“公式化”,找到目标达成的业务逻辑关系和价值链。


例如:销售额=客单价*客户数量 

         客户数量=老客户数量+新客户数量


拆解之后,我们进一步分析这些影响因素中,对于现阶段目标达成影响最重要的因素是哪一个?其中这个最重要的因素需要满足“相关性、变化性、可干预性的特点”。


比如根据公司实际的业务发展情况,销售额的达成主要是与新客户数量相关性更大,那么我们可以锁定出上述目标的关键绩效变量为——新客户数量。


分析原因


进一步拆解影响关键变量改变的原因,可以通过典型骨干的萃取分析和BEM模型的方法进行分析,找到核心的原因和差距点。


典范绩效分析法:就是找到标杆,萃取经验,找到绩优人员的好做法,分析其背后的逻辑和经验,沉淀后推广。


BEM分析模型:从外部环境和员工个人两个大的方面,信息、资源、激励、知识、能力和动机六个小的方面进行系统分析,哪些因素影响关键绩效变量的改善。


学习干预

针对核心原因和差距点,有的放矢,制定学习干预措施。


 基于绩效目标差距的优劣势 


优势


  • 目标性强:基于具体绩效问题具体设置的学习干预方案,对于绩效目标的影响作用和效果比较强。

  • 成本低:时间成本和人力成本要求不高,是一种快速响应快速落地的方式。


劣势


  • 可复制性差:针对单点问题的学习解决方案,是具体问题具体分析而来,无法直接复制,不成体系。


那么,在实际的人才发展工作场景中,如何进行选择和匹配?我结合过往的经验和行业通常做法,整理了一个框架,供大家参考。

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以上三种人才发展的设计逻辑,希望对大家有所帮助,先掌握顶层设计的逻辑,再动手做设计,才能更好的上接战略,下接绩效。






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