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为什么大家都不喜欢开会？
能不能把会开好，足以证明沟通协同流程是否完备、领导的管理素养高低、团队的执行力强弱，甚至公司的价值观够不够脚踏实地。
所以我们说，“开会”不是组织的粘合剂，而是管理的晴雨表。
今天我们就来谈谈，怎样才能把会开好。
01
为什么你开的会没有用？
一家公司，有主管A和主管B。
主管A经常因为负责的业务出了问题被老板叫去开会。A开会的方式，就是解释这次为什么出了问题，之后要怎么想办法应对，团队现在还有哪些困难，以及团队现在在做什么。
没有数据分析，没有目标落地的拆解，没有解决团队困难的思路，只是等着老板给方法、给答案。
而主管B会定期预约老板和相关业务负责人的时间，一起开会探讨。
B开会时首先反馈一下，上次提出的问题解决了多少，做了哪些部门之间的协同，展示过程数据和结果分析，回答老板关于下一步动作的提问。
之后B会再谈团队遇到了什么困难，并且对解决困难提出一些自己的思路。
对比一下，谁的信息传递效率比较高，谁更能把解决方法落地执行，谁通过追过程拿到了结果，是不是一目了然？
■ “会开会”的标准
会议目的清晰、流程清晰。
参会人对于自己要汇报的内容、讨论的问题都有充分准备。
发起会议的人，要对每个参会人能拿出的方案、提出的问题，以及对沟通协作双方的需求，心里要有一个基本预判。
很多人忽略了一个保证会议拿到结果的重要因素：老板或者管理者，要对参加会议的下属的表现心里有数，能做出一个合理的预期。
就像A和B的老板，下次就跟A开会前提前说自己要看到什么数据，要求A必须总结团队问题而且要拿出至少一个解决问题的思路。
我们思考这些关键问题的时间越长，实际开会的时间就越短，会议效率也越高。
另一方面，会议效率低最重要的原因之一，是很多人心里并不清楚为什么要开会。
其实开会的核心目标只有一个：解决问题。
其他会议内容，无论是自上而下的信息传达、跨部门沟通、总结复盘、集思广益、战前动员，都是解决问题的手段，而不是我们要达成的目标。
当我们明确了一次会议要解决的问题是什么，才能根据这个目标来设计高效的会议流程。
02
信息差太大，开会没意义
会议效率低，另一个重要是沟通有问题，出现了较大的信息差。
要解决这个问题，最好的方式是优化沟通流程。
举个例子，在医疗系统信息化改革之前，一些小医院会出现病房里明明有床位，住院部却没有记录的现象。
院长为了弄明白这个问题，连续几天去巡查病房，了解从住院部登记到病人入住的流程。
他发现，住院部统计空床数量的时间是每天早上开诊前。但住院病人回家、病床空出来的时间通常是上午。
这就造成上午确诊住院的病人，在住院部前台查不到空床信息。但只要护士长或者住院部主任去病房里转转，一般都能找到空床。
解决这个问题的方法其实非常简单：只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就行了。
所以，部门内的不同团队之间、不同部门之间，各业务线和分公司之间，只要能通过好的够沟通流程来降低信息差，就能节省大量的开会时间。
■ 解决信息差的方法
如果公司规模够大，部门间或者分公司间的沟通，可以通过建立或者优化中台系统来解决。
如果不需要额外增加中台人员，可以通过优化协同流程、划分协同职能来解决。
如果两个小团队之间需要频繁的沟通，可以考虑将它们合并。
无论怎样优化流程，一定要有奖罚分明的追过程制度，推动执行的责任要明确落实到每个人，才能让流程真正落地执行。
03
开会没结果，问题在信任
有时候我们开会的目标明确、流程清晰，但会上没人发表建设性意见，没人愿意真诚的讨论问题。
这不是开会本身的问题，而是你的团队缺乏信任和凝聚力。
有人担心人际关系处不好，看到了问题也不愿意说出来。有人想回避矛盾，一切方案都是“很好”“很厉害”。
还有人属于不愿承担责任，害怕说多错多，也怕一开口更多工作就落在自己头上。
如果团队氛围一直是这样，在员工汇报的时候就变成无人回应，场面非常尴尬。
而在领导讲话之后，又会变成一片称赞叫好，没有任何实际结果输出。
怎样解决团队的信任问题，让大家坦诚开放，能背靠背的精诚合作呢？
■ 建立团队信任
开团队裸心会，说出心里话，彼此更了解。
团队目标对齐，让个人目标跟团队目标绑定。
管理者要建立明确的奖罚制度，并且以身作则。
管理者要带着团队先拿到一些成果，让大家看到未来。
管理者长什么样子，团队就长什么样子。你的团队就是你的镜子，如果你的团队开会懈怠、尴尬，反映出的就是管理者没有扣动他们的心灵扳机。
04
高效能，就是尊重每个人的时间
高效能，是每个职场人的努力方向。
想做一个高效能的人，要从尊重所有人的时间开始。
对别人和自己的时间负责任的态度，背后是极高的职业素养和个人素质。
很多管理者开会，不论主题、事无巨细，都要求所有人参与，总觉得开会的人越多，显得自己权力越大。
这种会议，不过是领导的个人秀场。
也有的领导喜欢开会中提到谁，就临时把谁叫过来参会，也不管被叫来的人是不是毫无准备、有没有耽误正常工作。这样效率自然很低。
可以说，会议规模超出应有的范围，就是在浪费所有人的时间。
如果开会的目的是减少因为管理不善而产生的多余工作，那应该优先做工作流程设计。
如果开会的目的是为了弥补组织缺陷、加强沟通，那应该考虑将需要高频开会沟通的部门合并。
正确的开会理由，是因为要靠彼此合作才能完成某一特定任务，因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。
而开会唯一的目的，就是要解决问题。
05
写在最后
说了这么多，到底怎样才算“会开会”？
开会，一定要满足这些条件：
