如何设计一个成功的绩效改进项目？

2021-05-25 10:25:22

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作者丨张伟，华商基业资深绩效改进顾问

绩效改进，通过选择简单有效的工具和方法，改变固有的行为模式，达成组织目标。它强调挖掘企业内部的最大潜力，注重经济效应而非规模效应，越发被企业青睐。

现在，不论是创新型企业、新兴企业、还是五百强企业，都在从资源驱动转为管理驱动，从解决问题转向了系统思考。这些正是绩效改进可以帮助企业实现的。

那怎么帮助企业实现了绩效提升呢？如何把绩效技术在企业里应用起来呢？我们经过多年的研究实践，大体上总结了两种方式，单独课程培训和实践辅导项目。

单独课程培训

目的是统一管理语言，让管理者掌握发现问题和分析问题的工具方法，通过课堂上的学习和课题模拟演练来实现。这个过程一般两天即可。

实践辅导项目

目的是实践应用出成效，让管理者用绩效改进方法直接攻坚解决工作中的痛点，看到真实成果。这个过程大致需要几个月的实施周期。

从这两种方式可以看出，实践辅导项目的成效更显性化可视化，能更直观地体现培训的企业价值，故绩效改进项目在近几年在企业里遍地开花。在这个过程中，培训工作者作为重要的项目组织者和推动者，总会有一些顾虑和担忧，大致总结有如下四个方面。

领导不重视。绩效改进项目是实践项目，如果企业领导没有意识到这一点，只把绩效改进项目当做学学工具了解一下，并不要求参训人员在实践中刻意应用，就会造成结果不及预期。

准备不充分。企业有时候对项目了解后立刻就要上，这时候项目课题、参训人员、项目周期都没有仔细设计，容易造成课题和企业战略方向不一致，参训人员无法让措施落地实施，项目周期过长或过短等问题，影响了项目的成效和价值。

方案不落地。参训人员作为管理者，很容易采用以往的目标授权管理和经验主义定方案，形成“问题都是别人的问题”的假象，且措施不够抓实落细、不具备可执行性。

实施无成效。由于项目周期长，参训人员容易在前期方案设计时轰轰烈烈，真正实施时不够重视过程监控，反而让很好的方案措施没有执行到位，造成虎头蛇尾，最终成果复盘总结时追悔莫及。

我们根据近年来的项目辅导经验，针对以上顾虑做了应对建议如下，后面分项进行阐述说明。

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成功引入三步曲

第一步，培训工作者自己先学习，搞清楚绩效改进可以在自己企业里应用推广的方式。了解途径有哪些呢？可通过网上搜索自己研究；也可以参加沙龙和公开课；当然，最直接最高效的就是找培训顾问当面沟通，还能让培训顾问对类似企业的客户案例做一下分享，这样就能够更好的评估如何与自己企业做匹配。

第二步，让领导对绩效改进有兴趣，愿意将此作为管理语言。培训工作者可针对公司现有的问题，拿着类似案例，来和领导进行探讨汇报。根据领导的反馈，一同确定应用推广的方式和时机，并确定请相关专家来与领导面谈的时间。

第三步，安排领导与专家面谈，确定项目方向和目的。这个步骤很重要，会将战略方向、关键问题深入探讨，同时涉及到参与学员的层级和试点及推广范围。当然，在项目中可能预见到的变量都可以在这个时候澄清并解决。

举个例子，某采暖公司想引进绩效改进。第一步，培训工作者从网络、书本中学习到绩效改进的初步理念，接着参加了绩效改进论坛峰会，正好看到了某物业项目的案例分享，和自己企业遇到的问题特别类似，于是立刻就和在场的培训顾问详细了解情况，并听取了这个物业项目的分享细节。第二步，培训工作者向公司领导做了汇报，尤其详细介绍这个物业项目案例，领导很感兴趣并想在元旦前后立刻上这个项目，且和培训部澄清了公司新的一年的战略方向和痛点。第三步，培训部把企业当前战略方向和痛点问题告诉绩效改进专家，并约其和领导详谈。专家带着需要澄清的问题和领导详谈，确定了项目方向和目的，并确定了参训学员是司龄三年以上的基层管理者，课题范围是三个业务端和两个职能端课题。特别重要的是，将项目定于3月底启动，正好岔开企业的销售旺季1-3月。

成功启动三要素

项目启动的考虑因素有很多，俗话说一个好的开头就等于成功了一半。

怎么才算好的开始呢？俗话说：天时、地利、人和。

天时

启动时间：绩效改进项目大多是为业务服务的，首先要清楚业务的波峰波谷，权衡后在合适的时间启动，才能让管理者有时间学、愿意学、学了立刻能用，用了效果就很好，这样才能做到持续改进的良性循环。

项目周期：项目执行多久要出成效，这个和企业的业务相关，也和课题类型相关。周期过长会拖垮项目人员的战斗力，过短可能项目成效不明显。一般情况下三个月左右为佳。

举个例子，某保险公司的人才梯队项目，年中时发现团队规模和质量离年初预期差距很大，于是想用绩效改进方法来提升，想着实施三个月后正好年底，能冲一下指标。在与专家探讨过程中，发现这个项目更适合安排在年初，一来年初才是招聘季；二来方法学会后招聘人、培养人、晋升都是需要时间的；此外卡着到年底这三个月出成效有点紧。为此，公司采取折中方案，在年中立刻启动和执行项目，但不铺开，而是以工作重点项作为课题指标。最后，项目到年底取得了很好的成效。于是，企业在第二年的年初，就立刻上线了这个人才梯队的第二期项目。

地利

战略一致性：绩效改进的四大原则之一是系统思考。绩效改进项目更强调方案的一致性，就是要与战略方向一致，且是可持续的，从而确保项目成果对企业的长期价值。

项目课题：课题要量化可衡量，一般有如下衡量方式：

共性且重要：共通性且是公司重点关注，成果可复制可推广
可衡量：课题及绩效结果可以用数据衡量
可控性：课题不宜过大，在学员的可控范围内，便于前期调研和后期实施。若发现过大，可以采取对其中一个重点项作为课题或重点分析。
挑战性：课题和目标的设定需要有一定的挑战空间，轻易就达成或根本达不成的目标是不可取的。
时效性：周期不要过长，一般三个月。周期过长，可以对其中一个重点项作为课题。

举个例子，某公司有个课题，是提高分期缴费订单的退费效率。从战略方向和对公司价值来看，首先要弄清楚退费对总销售额的影响和占比，其次再看趸交和期缴退费的影响和占比情况。如果期缴退费占比很大，则是公司重点。那是否课题就应该是提高期缴退费的时长效率么？并不是，应该先解决如何降低期缴退费率，即让客户少退费，再确定哪个部门对此课题是可控的，三个月是否能出成效。这就是要优先选择对公司有价值且有挑战的课题，而不仅仅是解决自己的KPI指标。这个课题选择的过程，特别需要培训工作者的协作和推进。

人和

上下同欲：绩效改进的四大原则之一是伙伴协作。项目中要让决策人、负责人、参与人都对课题理解并认同，这样利于任务的推进、困难的解决、资源的整合。可考虑如下：

项目目标本就是他们工作职责范围。项目成果能够和考核挂钩会更好。
最好有关键群体及上下游同事的全程参与，能够对项目推动给予资源支持。
提前调研，做好宣传。确保负责人参与人对绩效改进成果型项目的正确理解，激发参与者的积极性主动性和责任感。参与者是公司的潜力后备人才最好。

有始有终：所有人员在项目周期内尽量不要有人事变动。决策者的变动可能造成项目的暂停，负责人或参与人的变动可能造成项目衔接不畅成果不好。

举个例子，某银行项目，项目启动时轰轰烈烈，在项目方案完成已经开始实施阶段，因企业内部组织调整了新的决策人，直接将项目叫停，所有方案搁置没有执行。培训工作者在第二年又重启了这个项目，但第二年战略上无法保证此项目课题还是企业的重点，同时学员也会对方法工具生疏，都需要重新再来一遍，对企业来讲也是资源的浪费。

方案设计三维度

吉尔伯特先生将绩效定义为一个数学公式，从这个公式可以看到提升绩效有五种方法，最好的方法就是在分子分母上同时下功夫，让分母降低分子增加，这在方案设计时也可以叫做攻守兼备。而往往项目参与者因自身职责和定位，会凭经验只考虑攻或只考虑守。这就需要在项目方案设计时，在项目的准度、深度、和广度上都要做思考。

课程分销

准度：不还原就无法看到真相。数据准确、动作精准才能有真相。项目参与者往往会因为种种困难而凭经验给数据，也就未必能找到攻守的真痛点和差距。客观数据怎么找？可以通过系统获取、抽样调研、专家评估等方式。

深度：有差距就知道朝哪个目标努力了。但怎么努力，需要深挖原因，找到根因才能治本，最忌凭经验拍脑门出方案。怎么深挖原因？就要将原因做转化让其可控、按列表做排查避免遗漏。

广度：带着发展的眼光看现状。不仅看自己还得看同行，不仅看现在还得看未来。这样才能更快的找到机会点，挖掘自身的最大潜力。怎么找到机会点？精准的还原业务逻辑，可以使用华商基业开发的工具——关键价值链(示例如下)。

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举个例子，某个在线教育人均产能课题，试点团队的成绩排名在各分公司前列，且找不到关键动作的过程数据，怎么办？

在准度上，他们对本团队业绩前十名员工进行抽样访谈并跟踪一周，把过程数据记下来，作为本团队的目标，于是很清晰的确定了普通员工与绩优员工的差距和目标。

在深度上，找原因时，发现每个动作都做了，但某些关键动作没有具体的要求和标准，例如电销经理一日三巡更多是形式巡查，没有巡查标准和巡后行为要求。这个问题立刻得到了重视，并立刻制定了相应的详细措施，在措施第二周就让电销的成单率提升了20%。

在广度上，管理者发现微信可以作为电销的辅助手段，且有些同行已经在用，于是将微信营销作为一个机会点来挖掘开拓。

实施监管两看板

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项目方案措施设计的再好，只有落地实施执行才能出成果。这时候，通过周看板让我们不仅看得见目标，还能清晰看到通向目标的路径。做到手中有“表”、心里有谱。哪两个表呢？指标看板和措施看板。

指标看板：体现了课题目标和过程关键指标，可看到目标的趋势变化，趋势只有越来越接近最终目标，那才是正确路径。我们以往辅导的项目中，但凡超额完成目标的项目，指标看板都是做的很详细且伴随着持续思考的。(模板示例如下)

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措施看板：体现实施问题和迭代措施，可看到措施的迭代会引起的指标看板的变化，若措施迭代后指标看板无变化则说明措施无效。这么看，措施看板与指标看板是相辅相成、互为因果的。也就是说，当指标数据不佳或有变量出现时，在措施看板里会找到问题原因，并立刻做措施迭代；当有了措施迭代，在指标看板里就会对应着发生变化。(模板示例如下)

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