吉利控股集团始建于1986年，于1997年进入汽车行业，现已发展成为一家涵盖出行服务、线上科技创新、金融服务、教育、赛车运动等业务在内的全球型集团。目前，吉利汽车仍处于快速发展之中，已经持续8年稳居世界500强，多年保持自主品牌销量第一的成绩。随着公司的不断发展，研发团队技术人员迅速扩张，人员结构呈现多元化交织的现状。与此同时，在科技革命持续推动汽车产业变革的环境下，对汽车研发人才提出更高要求，吉利的人才战略做出适时调整。

2018年，吉利提出SEE模型——人才森林理论，从“人才发展”逐步向“人才经营”过渡，一方面要让外部“大樟树”（全球人才）看见吉利的平台和机会，另一方面要激发“小树苗”（内部员工）的活力和创造力，看见吉利的发展空间和自身的成长成才。

为此，基于集团新的人才战略，吉利汽车研究院紧跟企业战略，围绕业务发展，针对汽车研发工程师，设计了“卓越工程师人才培养项目”。项目深入贯彻“责任、品质、严谨、创新”的工程师精神，植入专精与博识的学习理念，主要实现两大目标。一是组织方面，通过打造研发人才的全职业培养生态链，保留技术人才，拓宽职业发展通道，识别优秀人才，储备技术专家，实现人才沉淀；二是个人方面，通过搭建智慧共享学习平台，提升学员的专业能力，促进技术交流，以任职资格为牵引，实现学员的终身成长。

结合培训需求，项目首先明确，构建以能力标准体系、课程认证体系、任职资格评价体系为主的研发人才发展机制，全面打通人才发展过程中的“选”“育”“展”，牵引员工能力提升，助力人才发展全面升级。

项目将员工的职业发展、培训赋能与公司的组织发展串联成目标统一、共同协作的整体，通过企业大学专业学院、测评中心和各业务部门的联合，全面打通研发人才管理的所有环节。在此基础上，项目以工程师任职资格评价为强力牵引，在提升工程师核心能力的同时，保障了工程师的绩效产出和责任贡献。

在设计方面，项目首先通过还原工程师在实际工作中的业务场景进行需求诊断，之后基于需求拆解设定阶段性学习目标，并根据岗位关键任务进行学习项目设计。与此同时，针对工作中的问题，萃取经典案例，继而进行课程开发。在进行项目交付时，吉利拥有独立的产品开发团队进行学习和课程开发，以及独立的项目交付团队，负责项目交付运营和转化复盘，最终经过持续的复盘和迭代，形成品牌化项目交付。

在具体实施上，卓越工程师人才培养项目首先针对通用专业能力，对工程师进行通用专业的基础赋能，同时针对岗位专业能力，进行核心专业的业务赋能。之后，通过两类赋能选拔优秀的关键人才，进入关键人才培养项目，并通过定制化项目开发和大数据平台运营，赋能公司战略未来。

（一）通用专业能力培养线

基于对前期大量访谈、调研和测评结果的分析，吉利构建了工程师通用能力模型。包括“责任、品质、严谨、创新”的工程师精神，“工程思维、系统思维、流程思维和系统思维”的思维模式，以及“运用工具解决问题能力、QCD平衡能力、开发流程能力，以及创新能力”的素质能力项。之后，根据四大素质能力项，结合工程师的各岗能力要求，梳理出相应的知识课程。

（二）岗位专业能力培养线

针对岗位专业能力，公司通过邀请前沿洞察专家、内部学习咨询顾问，以及各个业务领域专家进行团队共创，确定岗位专业能力培养线：首先识别各研发岗位的业务工作场景，开发对应的能力清单，之后对所需知识、技能进行梳理，并设计具有针对性的培养规划，最后通过认证专业答辩，如岗位晋级答辩、个人案例萃取报告、专业知识课程分享等方式，达到任职资格晋升的标准。

（三）工程师序列关键人才培养项目

关键人才培养项目的核心是紧扣战略目标，多维赋能业务。在校招应届生培训的基础上，吉利通过选拔入职三年左右的新员工，进入卓越工程师高级研修班，经过理论培训和轮岗培养，实现从职场新人到技术骨干的转型，打造工程师预备队。之后，通过选拔技术专家进入工程师精英研修班，以使命必达为核心，促成上下沟通，帮带新人，打造工程师先锋队。最后，是选拔各专业领域的技术带头人进入卓越工程师高层研修班，打造工程师突击队，以达成企业经验沉淀、文化传播和融合发展的目的。同时，项目匹配了“人才评价及发展、内容资源、数字化和培训共享”四大支柱，以支撑关键人才培养。

截至2019年底，卓越工程师人才培养项目累计为吉利汽车研究院输出300名高级技术专家，识别和选拔了1400多名工程师，培训满意度达到98%，人才保留率达到87%。项目成果主要体现在两个方面：

在员工成长成才方面。一是牵引人员能力提升，通过明确通道和路径，确定标准并提供发展资源，有效提升工程师的通用能力和专业能力；二是激励人员达成目标，与公司战略同步，引领员工与公司向共同方向发展；三是鼓励员工长期服务，持续宣贯职业精神，嘉奖员工的留任和忠诚。

在组织能力建设方面。一是有效沉淀组织资产，项目累计开发专项课程200门、萃取案例若干，共计培养200+内训师，产出30+大师课程；二是搭建平台促进沟通，打破了专业部门的沟通壁垒，促进了多维组织氛围；三是构建人才生态梯队，通过打造工程师能力标尺，赋能研发人才梯队，构建工程师生态。