永远不要成为批评情绪的奴隶,试着成为驾驭情绪的主宰。
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越批评,越火上浇油
在日常管理中,很多时候,当下属犯了错误时,管理者都会严辞批评一番,有时甚至将员工骂得狗血淋头。
在他们看来,似乎这样才会起到“杀一儆百”的作用,才能体现规章制度的严肃性,才能显示出管理者的威严。
然而,这样的效果真的好吗?
英国行为学家波特说:
“当遭受批评时,下属往往只记住开头的一些话,其余就不听了,因为他们在忙于思索论据来反驳开头的批评。”
“越批评,越火上加油。”
人们将波特所说的这种现象称为:
“波特定律”。
当下属做错了某件事情的时候,管理者的指责可能是必要的。
目的是唤起他的责任心,让他改正,在他的脑子里形成一种警示,以后不再犯同样或类似的错误。
但是,并不是所有的批评都可以达到这样的目的。
因为批评和被批评的过程,通常不是在“心平气和”的“情绪场域”中进行的。
并且当下属遭受批评过多时,情况会更加糟糕。
有的时候过于关注员工的错误,尤其是公开批评的时候,会大大挫伤员工的积极性和创造性,甚至产生对抗情绪,这样就会产生非常恶劣的效果。
那么,如何避免“波特定律”的影响呢?
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如何避免“波特定律”的影响?
但是当沟通双方“情绪场域”处于紧张绷紧状态的时候,却往往容易演变成剑拔弩张的“对人不对事”。而如果你说:“小王,在这件事情上,我没有看到团队合作精神的体现。” “小王,我没有在这个十万火急的项目上,看到你积极的表现。” “小王,你是一个自驱力很强,价值观很正的人。我一直很相信你。但是在这个事上,我觉得你面对压力慌了神,你是有着明确的“对错价值观”的。“明明是忘记做了,因为知道事情的严重性,却没有勇气承认自己忘记的事实。” 你觉得员工没有团队合作精神,价值观有问题,但真的是这样吗?在另外一件事上他明明表现得非常有团队合作精神,价值观非常坚定,做事很有激情。所以,你不能定性地说他就是价值观有问题,善恶不分,没有是非观。把一件“已经发生,有待挽回”的事情推向了“更加失败,无可挽回”的恶意深渊。然后,管理者在“确认偏见”效应影响下,常常是先下结论,再去寻找对结论有利的证据。什么是“确认偏见”(confirmation bias)?当认定了一个观点,大脑会持续、有选择地去寻找证据来证明自己的观点是对的。当你不在乎真相的时候,你会找100个例子来证明你眼里地域黑的正确性。当你认为一个人是坏的,价值观不对的,你就会持续找例子来证明你是对的,而不在乎真相。你只能说,在某一件事情上,他表现得,或者说至少在你看来,团队合作精神还不够,做事方法还不够成熟。甚至有时连无恶不作的坏人,都坚定认为自己的残暴是“伸张正义”。永远不要进行“人品降维攻击”,永远假设人是对的,只不过是事儿错了。站在对方的角度去思考,让对方感到舒服,顺应人性,这就是同理心。“同理心”,能让你面对委屈时不至于红眼睛,面对挑衅时不至于红脖子。能让你在面对复杂沟通时,不沦为情绪发泄的奴隶,而是成为驾驭情绪的主宰。你所能交流、接触人群的广度和深度,决定了你能在这个社会中获得的高度和深度。
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要反对,而不是批评
“人们不喜欢被批评,不愿意接受训斥,一旦听到批评的言语,总想着找理由为自己的失误辩解,是人们的心理客观规律。””客观规律是难以违背的。客观规律不以人的意志为转移。”管理者面对员工错误时,往往气血上涌,痛骂一顿,恨不得把员工从窗户扔下去。然而,将员工骂个狗血淋头,只会让双方关系紧张,无益于改进。而应先采取鼓励的方式,对员工以往的成绩进行肯定,最大限度地消除员工们的心理抵触情绪。然后,再帮助员工找出工作失误的具体原因,使员工在内心深处理解管理者的良苦用心。“当人们犯错误的时候,他们最不愿意看到的就是惩罚。“批评,是我认为你的观点是错的,我讲出为什么你错了。比如,你的下属为了和你完成销售额增长这同一个目标,他说需要增加拜访数量。你认为资源上已经没办法支持你们再增加拜访数量了,只能想办法提高转化率。你会直接打断他,并告诉他因为公司已经没有足够的客源,支持你们增加拜访数量了。你的想法确实很赞!增加拜访数量确实是一个提高销售额的好办法。我建议,我们应该想办法通过优化拜访流程等手段,提高转化率。我虽然是你领导,但在完成目标这一件事上,我们是一致的,我们共同努力。你是要一个不主动思考,只听话的下属,还是一个会主动思考和你并肩战斗的战友?— 4—
你说对方是好人
对方就会变成好人
人性有善的一面(通过努力获得成功),也有恶的一面(不劳而获贪污受贿)。好的管理,不仅仅是一句“我相信你”,还要有如果你破坏了我的信任后的雷霆万钧。严重时,挥泪送进监狱。懂得激发人性善的,还不是一个完整的管理者。懂得用制度抑制恶、惩罚没有抑制住的恶的,才是伤痕累累的成熟的管理者。那么,如果当你发现团队里真的有坏人,动机不纯,价值观不正,在用“恶意”指导行为,上班不想着干活,就一心谋划着对你不利。说:你为什么伤害我?你是故意的?还抵赖?我有证据!还不认错?这样可以吗?这么做,可能当下能制止他对你的不利和伤害,但几乎可以肯定是,从今天开始,你多了一个敌人。没有人会认为自己是那个“坏人”,就算他做了坏事,也一定为自己找好了理由。你戳穿他,他也一定从本能的从内心认知协调出发,维护自己的动机。这种“坏人记仇”的故事,被拍成了无数电影,还有无数宫斗剧……我注意到你最近做了件什么、什么事(描述行为),我知道你是出于好意(肯定动机),我看出来了,你还瞒着我,我非常感激,谢谢。虽然这份好意,没有真的起作用,甚至对我有些不好的影响,但是我还是很感激(表达善意)。自己做这件事,就是出于善意,自己是好人(这很重要)。然后,同样出于认知协调的原因,他会修改自己的行为,让自己做的事情符合善意这个动机。
最后的话
在进化岛社群里,我对同学们说:
在进化岛社群里,我对同学们说:
人对事业的热爱,发自内心想要成为更好自己的激情和驱动力,对人的同理心,是根。
根不烂,就有生命力。
一定要谨慎使用批评。
不仅是对下属,对所有人。
因为批评是个“强大到弱小”的工具。
首先,批评这个工具很强大。
当所有人都在夸一个人时,你只要站出来说一句:
“他的动机你们又不是不知道,有必要这么不顾事实地夸吗?
”立刻,绝大部分人就不说话了。
为什么?
因为相对于表扬来说:
1)批评自带信息优势(他一定知道些我不知道的内情,所以才敢批评,我傻了,表扬早了);
2)批评自带力量(批评用的词汇,通常更断然,更极端,更有攻击性,更富感情色彩)。
所以,人们喜欢批评。因为批评这个工具,非常强大。
但是,从结果上来说,批评也因此而弱小。
批评有种阻断沟通,到此为止的力量。
那么,然后呢?然后大家都闭嘴了。
或者,就吵起来,甚至打起来了。
真正强大的,是建议。
我曾经有位老板(微软大中华区副总裁),在AT&T时,汇报给卡莉·菲奥莉娜(就是后来惠普全球CEO,还参选过美国总统)。
他给我讲过,他给卡莉汇报工作的故事。
遇到任何问题,卡莉从来不说“这不行,这个想法很愚蠢”。
卡莉说“这个想法很棒,如果能在xx方面再完善一下,估计可行性会大大提高”。
每次,我这位老板,都满怀激动地走出卡莉的办公室。
这就是批评和建议的区别。
批评专注于缺陷,建议专注于如何弥补缺陷。
建议比批评,高级整整一个段位。
告诫自己,尽量减少批评。因为它强大到弱小。
以后多用建议替代批评。
今天的4个沟通心法,希望对你有所启发:
1)修炼同理心,对事不对人。
2)要反对,而不是批评。
3)通过认知协调的沟通心法,来激发员工的善意。
4)多用建议,少用批评。
真正的沟通高手,都能在复杂沟通场景之下,游刃有余。
永远不要成为批评情绪的奴隶,试着成为驾驭情绪的主宰。
相信自己,你可以的。
共勉。
作者:刘润,润米咨询创始人,50万学员《5分钟商学院》主理人,前微软战略合作总监,国内知名商业顾问。为海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业提供战略咨询服务。