企业培训项目如何创造价值？这是每个培训人都要回答的日常问题。提升学习体验、提高学员满意度、实施考试、测训结合、提供轮岗机会、成立项目小组、收集实践案例这些操作的确使学习发展取得了长足进步，不过要真正将企业培训转化为商业结果，培训人还有一个巨大的逻辑鸿沟需要逾越。

那么，这个鸿沟是什么？我们来看看《培训》杂志融媒体特约作者易喜老师的观点吧～

01

学习转化的逻辑鸿沟

首先要明确什么是学习转化，要知道学习转化的终点并不是把知识从老师处传导到学生处，在《将培训转化为商业结果》一书中对学习转化这样定义——

培训转化是在工作中应用学习内容，以实现绩效改善的过程。

这里表达了人们从知到行、从行到果的朴素逻辑。在培训场景里，这条逻辑的完整解释是：学习者通过将培训项目所学的内容应用到日常工作中，在系统的支持下，持续修正和改进行为，从而取得组织期望的结果。

我们过去学习设计薄弱环节正对应着学习转化的含义，它们共同组成了从知道到做到的逻辑鸿沟。学习者在学与用之间的场景割裂，是培训需求方、培训实施方、业务管理者三方的认知割裂，是训中群策群力与训后单打独斗的信心割裂，最终导致学习转化始终躺在愿望清单里。

理解了卡点，如何解决？

02

你需要“五级评定法”

要想跨越这条逻辑鸿沟，我们需要针对卡点逐个填补“搭桥铺路”，路修好了，企业培训这部车就可以跑高速了。

这里我提供一种实用的好方法——“五级评定法”。

通过五个级别的评定，评估各学习项目的转化级别，或设定有助于提升组织绩效的转化指标。由于影响员工绩效最直接的力量来自于其直属上级，深度力量来自于组织的绩效系统，所以这个评级标准的主体正是这二者，评价方法就是是否出现相应的行为。

接下来，我们一起来认识这五个级别，大家可以逐级自评。

第1级：上级对培训归来的员工有口头鼓励。

这一级的指标是不是简单到难以想象？

其实企业如果能做到这一级，最大的作用在于肯定了这场培训的价值，肯定了员工参与培训的积极性——“我被看见了”。

训后，员工回到工作岗位最怕什么？

最怕学得很热闹，回去后发现再没人提起有关培训的任何事，好像从来没发生过。上级对培训的忽视似乎在传递一种信号：那个培训可有可无，回来继续干你的活。

而当参训归来，上级对员工口头表达了鼓励，则为员工打消了上面的隐忧，培训人如果能通过沟通让学员的上级做到这一步，已经是不小的进步。

第2级：对于有行为改变的员工，上级有所表扬

第2级更进一步，上级需要在员工有行为改变时，就提出表扬，哪怕是口头上的。当然，这个行为改变指的是培训时提到的，是把学习转化成绩效结果的行为，具体维度，可以参考“行动计划验收方法”和指导清单。

第3级：上级为员工做学习转化安排了任务

根据721法则，在学习转化方面起到70%影响力的是在岗实践，是干中学。如果上级能够为学员刻意安排带有学习转化的工作任务，而不是一次性作业应付了事。通过任务驱动学员学以致用，这无疑是一种极大促进。注意，从这一级开始，学习内容开始进入学员的日常工作。

第4级：上级为员工安排任务并与培训部门合作，为员工提供训后指导和反馈

布置任务说明上级确实很认同培训的价值，不过只是布置任务还不够，员工在执行任务时，还需指导人及时反馈，员工需要知道这么做对不对，还差多少火候。一般来说，培训中提供的理论方法，在遇到具体问题时需要具体分析，需要使用者进行变通，需要有克服困难的勇气和恒心，更需要行为纠偏。

如果没有人为员工提供这些反馈，员工就如同刚学会了驾驶飞机就被安排在驾驶舱独立操控，很快他就会被茫然和惶恐包围，就算有操作手册在旁边也毫无用处。

第5级：组织提供学习转化的支持系统，对完成任务的员工予以正向激励

前4级都是围绕学员上级进行评定的，可见上级对学习转化的影响力之大。不过要想让学员形成统一的战斗力，就需要组织层面的支持了。第5级需要组织提供系统地支持，为员工做学习转化扫清障碍，提供正向激励。

学员会担心训后回到岗位里其他人没反应，更怕学以致用时别人投来异样的眼光。在培训中，讲师和学员都有的共同语言，可学员所在的部门里没有，就像一个英语专八的高材生，到了不讲英语的国家，毫无用武之地。

学员在应用复杂的知识解决挑战性难题或锻炼复杂能力时，除了需要上级的支持，还需要系统资源的支持，比如联动合作的项目委派、轮岗机会、激励方案、晋升机会、 系统平台支持等。

03

如何应用“五级评定法”？

来打个“样”

假如你所在的公司刚刚做了面向中层管理者的教练学习项目，训后学员的上级在他们归队后，第一时间说：“听说你这次参训表现得不错，今后把你学到的教练技术用到工作中，我期待看到你的改变和提升。”有这句话，就达到了学习转化的第1级。

不但有这句话，在这个学员尝试与同事使用教练对话时，其上级说：“你应用教练技术做了一次很棒的辅导，我希望你可以继续使用这种方法，也找个机会在部门内部给大家分享一下如何使用教练技术。”有这句话，就达到了学习转化的第2级。

如果不但有前面的话，上级还特别要求员工在部门内分享教练技术，而且特别调整了部门例会形式，要求大家都要用教练方法开例会，会议先由这名员工主持。这就是单独安排的日常工作任务，来到了第3级。

如果不但安排了工作任务，上级还听取了培训部门的建议，拿着指导人清单，在员工实践教练技术时给予反馈评价，及时鼓励和纠偏，员工应用教练技术的决心和信心马上又会得到强化，这就来到了第4级。

如果不只在那名员工所在的部门，而是更大的部门或条线，大家开会的形式都调整为教练，并且每月系统平台会上线精品教练案例，年度评优有教练相关奖项。员工发现处处都在谈论教练时，这个事就有大成了，来到了第5级。

04

“五级评定”需要做哪些前期准备？

工具在手，我要先泼一盆冷水，五级评定法虽好用，却要培训人做足准备才能发挥效果，大家需要做哪些准备呢？

• 训前向学员的上级及培训需求方提供课程大纲，需要包含培训的价值点、清晰的流程和简要案例，以及未来需要他们支持的工作，复杂情况需要与二者做事先沟通，在学习转化的系统支持方面达成一致。

• 训后请学员将行动计划验收方法发给他们的上级，要求学员与上级尽快会面，汇报学习成果，培训人同步讲培训总结和学习转化需要的支持发送给学员上级，表达谢意。必要时需要向上级提供简要的指导清单，以便他们清楚该怎么做。比如上述例子中每一级现象的发生，都依托于这个清单，否则，上级不会自动支持学习转化。比如我们需要明确告诉上级，需要在多久时安排员工做一次教练对话，你可以依照清单进行纠偏，如果员工做得好，请予以鼓励。

• 依据实践进度，定期组织学员汇报转化成果，邀请学员上级聆听，或将实践成果转发给其上级。

• 邀请上级为学员的改变和绩效改变，写简短的评估或当面鼓励，邀请他们参与进来，再反馈给学员形成正循环。