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“有种培训,其实从一开始,就注定失败”

2021-08-03 11:08:21
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为什么辛辛苦苦举办的培训,不被领导认可?

为什么培训执行时计划永远赶不上变化快?

为什么参与学员不认真对待?总是推脱说以业务为重,培训参不参加无所谓?

培训人常常心里会响起这样的BGM:我是谁?为了谁?

……     

         

不得不说,有些培训项目的结果从一开始就注定失败,因为没有搞清楚“在为谁打工,也没有搞清为何而操劳。

          

今天的文章来自《培训》杂志融媒体特约作者孙然,她将从培训项目的底层逻辑入手,利用项目管理的工具方法,为培训人引一条明路。


01

梳理项目章程


培训项目禁忌不思考,不规划就进入执行阶段。胜兵求胜而再求战,启动培训项目前,梳理项目章程,可以更好的帮助培训项目经理看清方向,找准定位,认清形势,分清责任。 


  • 看方向,为培训结果开启导航


启动前充分与发起人沟通,探寻发起人的真正意图,避免出现“干活不由东,累死也无功”这样南辕北辙的事情,同时让目标明确可量化,让培训项目的成功可衡量。


  • 找定位,管理发起人的预期


培训并非包治百病,企业中某些问题,并非简单的培训能够解决,培训不是万能的钥匙,它可能只是变革的导火索,是发展的一节助推器。明确培训能够解决的问题范围,更好的控制结果和发起人的预期。


  • 认形势,方能以不变应万变


企业环境是否能提供足够的资源,让培训项目得以顺利开展,这个问题十分重要。新常态下,培训项目也受到社会环境和自然环境的制约。认清形势,预判变化,这是项目经理准备备选方案的前提。


  • 分责任,实现培训结果与发起人的预期双向奔赴


启动阶段要明确项目经理的授权,相关方将承担哪些责任,责权利分明,有助于有效的配合,避免执行时互相推诿,耽误进展的情况。


02

识别项目相关方


相关方,就是与培训项目相关的人,比如直接受众——学员,间接受众——学员经理或学员所在的团队、业务部门的领导、培训项目的发起人等等。


培训项目经理要自己识别到相关方,了解他们的立场和出发点。古人讲求作战要师出有名,办培训也必须要知道为谁而战。不然在培训项目实施的过程中,那些所需要的支持、资源都将成为难题,培训的参与度、满意度也会受到影响。


那么如何识别相关方呢?我们可以回答以下几个问题:

  • 谁发起了培训,他为什么要发起?
  • 培训需要谁给资源,需要谁来支持?他们给予资源和支持的动机是什么?
  • 谁将参与培训,他们参与的动机是什么?
  • 培训项目的实施,将影响到谁?
  • 谁对培训的结果具有最终评估权,他评估的依据或标准是什么?
  • 这些相关方之间是什么关系?(最重要的问题)


我们用一个案例去说明——


某天,项目经理小王接到任务——办一次销售技巧培训。原因是华东地区销售业绩下滑,作为集团重点发展的区域,集团销售总监张总认为是该地区销售团队能力有欠缺,需要提升。


小王在市场上找到授课销售技巧Top1的供应商提供谈判技巧课程,并向张总申请预算,张总认为价格虽高,但如果经过培训,团队业绩有提升,也是值得的。


小王将张总的主张发给了华东地区销售总监李总,并要求其团队参与培训。培训现场学员的参与热情并不高,时常出现课程期间出门打电话的情况,培训后反馈对工作没有帮助。销售总监反馈课程内容与他期望的不同,并不能解决问题,反倒浪费时间。张总认为没有达到他想要的效果很失望,同时要求小王以后不再使用这个供应商。


如果你是小王你会如何避免这种局面?


第一,识别发起人——集团销售总监张总


不仅要是识别他的目的和期望,还要管理他的期望。张总希望通过培训提升业绩,那他是否已经了解销售团队面临的困境?一场培训过后,是否就能够达到他的期望?这些信息都要识别。


第二,识别支持者——华东地区总监李总


他怎么看待这场培训,是上层给与发展团队的机会,送来解决难题的良药;还是不得不同意团队参与,甚至有点难堪?

他认为团队需要补充的技能是什么,是市场洞察能力,是产品知识,是销售技巧,还是客户管理能力?

谈判技巧,真的是他需要的吗?

他愿意为此给与多大的支持,是告知团队参与后复盘汇报,还是参加一下就好;更或是,要以业务为重,有安排的可以请假或离开?


这些信息看似简单,但却是项目成败的关键。


第三,识别参与者——销售团队成员


对学员而言,必须要找到他们的痛点并挖掘意愿。


学员是抱着“上层觉得我们不行”的心态来参与“补课”,还是抱着“华东地区作为重点发展区域,培养人才”来吃“小灶”?


前者容易造成学员对培训课程的抵触,参与度自然不高,甚至觉得上层考虑问题有失偏颇,给培训差评;后者则能够让大家更有参与的意愿。


第四,识别受影响群体——客户


项目经理提前发布课前提醒,让学员提前与客户沟通时间安排,这样能一定程度的减少学员在课程期间接电话的数量,也帮助学员减少因不及时接电话造成的误会。


第五,识别并管理评估链条


评价培训成功与否,不止于学员对课程的满意度,更在于销售总监是否认为时间花费的值得,对他的绩效有帮助,发起人是否觉得投资回报性价比高。


培训项目需设置环节获得学员反馈,并组织复盘汇报,将培训落地到可执行的提升绩效方法和策略,让总监看到;项目监控期间,关注该地区销售数据,培训前后对比,汇总并汇报给发起人,让他看到投资回报。


第六,识别相关方关系


案例有隐藏的一面,华东地区作为重点发展区域,集团张总选派得力干将李总空降管理华东地区,李总急需团结该区域销售做市场攻坚。小王如果让学员感知是 “该地区销售能力欠缺”将引起团队成员反感,认为空降的李总不了解当地市场情况,甚至怀疑管理能力,那就得不偿失。如果执行中能够关注到干系人的心理,予以引导,这场培训反而会是新领导为团队带来的“及时雨”。


培训项目经理,就好比企业中的医者,望闻问切,对症下药,医身医心。我们常常认为,做培训项目是做“事“,培训经理或项目经理为结果负责,但切记评估项目结果成功与否的是“人”,不仅要在沟通上多花心思,更要尝试了解不同的立场,这需要贯穿项目的始终。


好的开始是成功的一半,培训项目启动前把握好这两点,抓住不变的核心,寻找多变的途径,吸引优质的资源,让培训项目顺势启航,乘风破浪。


本文来源于培训杂志(ID:trainingmagazine)。文章仅代表作者个人观点,不代表“BEST管理学院”立场。






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