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7步,从零搭建人才发展体系

2021-10-25 11:59:03
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当你到一家新公司负责人力资源工作,发现公司的人才发展体系几乎是零基础,但公司高层又希望你短期内取得成效时,你需要怎么做才能破解人才发展这一重大课题呢?笔者根据自己的思考和实践,总结出了一个“七步走”方略,仅供各位同行参考。


01

第一步

领会高层意图,实现战略解码


人才发展工作是“一把手”工程,要做好人才发展的体系搭建,既要有“一把手”的支持,还要能够领会其意图,并在此基础上对公司的战略规划进行解码,分解出其中对人才发展工作的要求。


由于大部分“一把手”都不是HR出身,不同的“一把手”对人才发展核心要义的理解会各不相同,但这并不妨碍我们按照人才发展的专业逻辑去推进相关工作。“一把手”对人才发展的认知中,有的会强调“人才梯队”概念,有的会强调“企业大学”概念,还有的会让人力资源部先扎实做好教育培训体系。“一把手”强调什么,我们就从这个角度着手,依托这个抓手来促进人才发展的各项工作持续突破。


此外,我们还需要深度解读公司战略,从公司未来三到五年的战略规划中解码需要在人才队伍建设方面提供哪些支持,支撑战略落地和业务发展需要匹配哪些层次的人才。在此基础上,结合人力资源现状分析,寻找差距,初步形成公司的人力资源规划。后续出台的人才发展具体措施,都要围绕这份人力资源规划进行。


02

第二步

总结提炼人才发展理念,明确人才培养目标


有了理念才能形成文化和机制,并形成目标,指引人才发展整体工作的推进。笔者结合实践经验,提出三条理念参考。


理念一:以人才发展促公司发展。


人才发展工作的终极目标是公司发展,只有公司发展了,创造了更多的价值,人才才能够得到更加持续的发展。因此,要围绕公司战略规划,明确人才需求和人才发展目标,制定科学合理的人力规划,通过加大人才梯队建设,持续提升人才密度,建设一支能够满足组织良性发展的人才队伍,为公司战略发展提供充足的人才保障。


理念二:高度支持员工成长和职业发展。


人才发展的本质是员工的成长,是组织目标与员工职业发展目标的高度契合。因此,要通过建立任职资格标准和与之匹配的人才培养体系,构建人才发展牵引机制,为员工创造良好的成长环境,提供持续的学习机会,赋能员工成长,引导员工合理规划职业生涯,人尽其才,实现员工与公司共同成长。


理念三:打造“工学一体”的学习型组织。


学习型组织和良性的组织学习文化是支撑人才发展的基础,工作和学习密不可分,人才发展绝不是靠单一的培训体系支撑起来的,更多的是学习与工作实践相结合,才能让员工得到真正的成长。因此,要基于组织发展和员工职业发展需要,构建工作与学习一体,“学以致用”与“用以致学”相结合,以培训学习、向他人学习、在工作中学习和自我学习四个维度为基础逻辑,设计人才培养项目,推行学习积分制,将员工学习发展与人力资源各项机制紧密挂钩,塑造积极向上的学习文化,打造以自驱力牵引的学习型组织。


培养目标一:培养员工的四种能力。


根据企业人才队伍建设需要,结合公司任职资格标准对员工能力维度的要求,从文化力、通用力、专业力和领导力四种能力着手,全面提升员工的能力素质。


培养目标二:打造后备人才梯队。


根据公司战略发展需要,分层级打造高层后备、中层后备、基层后备和青年高潜等后备人才梯队,匹配相应的人才培养项目,重点提升核心骨干员工的能力素质,打造能够快速响应企业需求的敏捷人才供应链。


03

第三步

开展人才盘点,确定重点培养对象


通过制定相应的人才梯队建设方案,明确各层级人才梯队入库条件,并在此基础上开展人才盘点。通过盘点符合基础入库条件人员的绩效和发展潜力,选择高潜人才进入人才梯队重点培养,同时构建人才梯队的更新和退出机制,确保梯队的人才一直是公司的骨干。关于人才盘点的专业性文章很多,此处不再赘述。但不可否认的是,这一步是推进人才发展体系建设的关键步骤,识别高潜并进行有针对性的培养,提高公司人才密度,实现良将如潮,是产出人才发展工作成果的核心所在。


04

第四步

明确四种培养形式,梳理人才培养路径


按照培养形式的不同,可将人才培养分为培训学习、向他人学习、在工作中学习和自我学习四种形式,四种形式之间相互交叉,各有侧重。


一是培训学习。


培训学习是人才培养的主要形式,是指公司利用内外部培训资源,统一组织员工参加内外部集中学习以及在线学习等活动,员工通过培训学习获取知识,提升技能。培训学习可分为内训和外训两种形式。


二是向他人学习。


向他人学习主要通过学习参访和言传身教等形式,帮助员工提升理念和技能,根据学习途径的不同,主要分为标杆企业参访、导师带徒和优秀员工经验萃取三类。


三是在工作中学习。


在工作中学习主要是指通过各种措施,让员工在岗位上得到快速的成长,包括推行职能模块负责制、项目责任制以及岗位轮换、岗位经验萃取等形式。


四是员工自我学习。


在上述三种学习形式之外,企业还应鼓励员工自我学习,通过在线学习平台学习课程,通过阅读增长知识,通过考取专业相关证书学习专业技能等,企业应该通过多种激励措施进行鼓励,提升员工自我学习意识。


05

第五步

从四种能力入手,打造品牌培训项目


一是文化力培养。


文化是企业发展的重要软实力,文化力的培养需面向全员,企业要立足公司企业文化打造系列品牌课程,涵盖公司发展历史、企业文化体系、核心价值观、企业愿景使命以及企业战略规划等内容,并从公司优秀员工中萃取经典案例,同时融入党建类教育活动和团队建设活动,凝聚团队合力。


二是通用力培养。


通用力是指适用于公司全员的基础能力,包括基础办公技能、文字综合能力、沟通协调能力、执行能力、团队协作能力、学习能力、发现和解决问题的能力等。通用力培养需培训管理部门统筹规划课程,形成固定的课程大纲,通过内部开发和外部引进等形式丰富课程内容,线下学习与在线学习相结合,满足员工个性化的学习需求。


三是专业力培养。


专业力是指员工岗位所需的专业能力,包括专业基础知识、专业操作技能和专业前沿理论与方法等。专业力培养需依托各业务部门推进,培训管理部门提供工具支持,形成基础课程体系,并根据需要持续更新,满足员工专业能力提升需要。


四是领导力培养。


领导力是指各级管理岗位所需的管理能力,包括自我管理、团队管理、决策、战略规划、项目管理、人员管理和人才培养等方面的能力。领导力培养需依托人才梯队建设进行,逐级开发课程,形成相应的课程体系,打造对应的品牌课程项目,促进各级人才梯队建设。


依托上述四个维度的能力培养策略,结合公司实际打造品牌课程,为员工创造全方位的学习体验。


06

第六步

完善培训配套措施,确保培养项目落地


一是开展需求分析。


在制定年度培训计划前,要开展多维度培训需求分析,围绕公司战略和年度重点工作落地制定总体培训策略,在开展高管访谈、业务部门需求调研和员工需求问卷分析的基础上,确定具体培训项目


二是合理规划课程。


根据需求调研情况,横向考虑公司的培训预算和组织能力,纵向考虑过往年度培训项目完成结果,优先为重要且紧急的培训项目设计培训课程,如与年度业务目标完成联系紧密的项目;其次考虑重要不紧急的培训项目,如人才梯队培养和专业能力提升类项目;在仍有余力的情况下,补充其他个性化需求的项目,设计相应课程。


三是开发讲师资源。


在内训师团队建设缺乏的背景下,可根据培训课程开发需要,内部挖掘讲师资源,并配套聘任、培养、考核和激励政策,实现以点带面,逐步拓展讲师团队,提升内训师的课程开发和授课能力。对内部没有能力开发的课程,可与高校、培训咨询机构等第三方合作,开发或引进课程,逐步丰富外部师资库。


四是开发课程资源。


在建立讲师团队,引进外部资源的基础上,形成课程开发机制,明确课程开发立项流程、课程开发标准以及配套的激励措施。


五是组织实施培训项目。


在培训项目正式启动前,培训执行部门和讲师在具体培训项目启动前,要充分了解参训学员的学习需求,有针对性的设计课程,提升课堂教学效果。培训管理部门要设计完整的培训班管理制度和相关的量表,确保培训项目实施效果。


六是促进培训成果转化。


根据培训项目的性质不同,建立多元化的培训成果转化机制,实操类的课程可以在课后为学员匹配实操导师,加强日常联系;管理类的课程可以让学员制定改进计划,定期撰写改进心得;日常行为改善类的课程可以通过定期开展360°评价,倒逼学员提升运用学习成果的意识。培训成果的转化动作要与导师带徒、岗位学习等人才培养形式有机结合,真正通过“工学一体”,改善员工行为,提升能力素质。


07

第七步

逐步完善相关配套措施,形成人才发展体系


要建立完善的人才发展机制,以上六步只是基础,在执行上述六步的过程中,企业还需要从以下几个方面逐步完善配套措施,最终形成人才发展体系。


一是建立任职资格标准,形成人才发展牵引机制。


任职资格标准的建立可以帮助培训管理部门更好的梳理课程体系,也能帮助员工明确能力提升目标,激发员工的内驱力,形成牵引机制。


二是完善相关基础管理制度,确保各项工作有据可依。


对前文提到诸多方法,均需通过制度进行明确,包括教育培训管理、培训师和课程管理、培训费用管理、导师带徒、岗位轮换以及员工培训激励等,通过明确规则与流程,确保各类人才培养项目操作顺畅。


三是形成三到五年人才发展工作规划,明确目标任务和时间节点


人才发展涉及的点和面内容丰富,必须结合企业实际,参照上述步骤,制定切实可行的人才发展工作规划,明确未来三到五年,每一年度的重点任务,每一个环节完成的标志事件和时间节点,以及每个年度要达到的人才培养效果。



最后一起回顾下“七步走”方略:


第一步:领会高层意图,实现战略解码

第二步:总结提炼人才发展理念,明确人才培养目标

第三步:开展人才盘点,确定重点培养对象

第四步:明确四种培养形式,系统梳理人才培养路径

第五步:从四种能力入手,打造品牌培训项目

第六步:完善培训配套措施,确保培养项目落地

第七步:逐步完善相关配套措施,形成人才发展体系


上述“七步走”方略偏理论,笔者深知很多内容还需通过实践去不断细化,希望其中的一些理念能够对同行有所触动,有所借鉴。人才发展体系建设的道路上,我们不孤单。



作者简介:桥叔,人力资源硕士,高级人力资源师,14年大型国企HR全模块工作经验,目前就职于某金融企业总部人力资源部,负责人力规划和人才发展等工作,个人公众号“桥叔碎语”发表原创文章百余篇,某区域大型HR社群创始人,兼任两所高校人力资源专业校外导师。





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