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对于华为，大多数企业家都会关心：华为的人才管理到底有什么法宝？为什么可以推动千亿级的营收？华为人力资源的成功，到底能不能学习和借鉴？
人，往往是企业家最困扰的问题。冉涛，曾用了不到三年时间，从人力资源门外汉，成为华为全球人力资源专家。
他是深入其中的局中人、观察者，亦是咨询公司的创始人。在专访冉涛的过程中，他告诉我们：
“如果要用一句话总结华为人才的管理核心，我认为就是，选好人，分好钱，摆好队形，打造一支铁军。”
01
要打造很牛的团队
而不是追求豪华的阵容
当一个企业老觉得自己各方面很难的时候，根本的问题是没找到领军人才。
华为一年增长1000个亿，而我们有时候增长1000万都觉得很难，本质的竞争是人的问题。
很多处在发展期的老板，最大的感受就是我吸引不来牛人。
但我经常讲，第一，企业是不是把这个台子造的很结实？别是草窝，凤凰肯定不来，首先这个底子得稍微好一点。
第二，老板得去干什么？兜售梦想。不是说让人力找了一圈，让他给你找人，是要你自己亲自兜售梦想。
早期华为什么也没有，任正非亲自面试，1个小时的面试，他一个人就讲了50分钟，最后就问你来不来。
靠这个办法，招进来一群非常有能力的人。你看孙亚芳，看现在轮值董事长胡厚崑，都在营销上各具特色，非常能干的一个群体，弥补了任正非的短板。
老板不要指望说牛人会因为工资高就到你这儿来，这点钱人家肯定不愿意来。
牛的人只有理想才可以把他聚集在一起，钱肯定聚集不了，这不只是钱的问题。所以雷军才说一把手要有70%的时间用在选人招人上。
越是起步阶段，越要组建起一个很牛的队伍，而不是追求“豪华”团队。
“豪华”两个字，一定是别人在那里认证了成功，到你这儿豪华了。人最有价值的阶段，是和一个团队一块儿，跟英明的老板去打拼的那个阶段，而不是功成名就的时候。
02 忠不忠诚重要吗？ 能帮你成就大业的才是人才
如何知道谁是牛人，这也是很多老板的困惑。很多时候是听说这个人是华为来的，很好。那个人是腾讯来的，很好。
其实不一定，很多老板会在识人上很多当。
别人在华为成功了，在阿里成功了，你不知道他的成功刚刚过了高峰阶段，到你这个舞台上能不能从0到1，再干一遍脏活累活了，不一定的。
其实这些人，他的成功是平台很伟大，他在上面做的也不错，聪明人借助一个平台，构建了今天的点。
这部分人可能到了其他企业，来回用老经验，砸下去不成，换个地方再耍。如果花了大价钱，找到的是一个成熟平台的复制人，那企业家就会很受伤了。
所以一定要洞察什么是真正的人才。
有人说不要跳槽的人，这个就叫以偏概全。
不能简单说这个人跳了两次槽就不是人才。比如李世民还用魏征呢，魏征是从他大哥那里投奔过来的，难道你说他就是叛徒吗？不是的。
所以，要洞察人才本身，看什么人能够帮你成就大业，而不是看停留在忠诚与否，这些东西都是表面的。
03
华为招什么？
招10年以后能成为帅才的人
华为从1997年，就对校园招聘非常重视。当年华为就掏机票，让一大批对口院校的研究生飞到深圳玩，包吃包住。所以来了很多人，觉得不错就留下来了。
今天华为的好多高管，比如余承东这些，平时在公司可能都看不到，但是校招的时候，一定会奔赴到各大高校去。
2009年华为开始招芯片的人才，当时的负责人何庭波，一来就抱怨说，“任总说给我两亿美金一年，花不了就把我干掉。”
然后我们另外一个高管就说，那你就去招人去。
中国最好的芯片电子专业，就数清华大学和复旦大学。
何庭波那么大的一个领导，请整个微电子专业的研究生吃饭，然后动员人家来华为，一场一场的动员别人。
为什么有这个重视程度呢？华为的校园招聘，究竟招什么？
招10年以后能成为华为帅才的人。
其实企业的红利，就是收割了人才的红利。人家还没有成功，他还不知道自己是人才，结果被你选中，在你的舞台上获得成功了，这是最大的红利。也是企业经营最重要的一点。
华为前董事长孙亚芳，早在2006年就提出了选领军人才的5个标准：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性，然后从学生里去挑人。
13年来，华为用这套机制，通过大量筛选，获取了很多优秀的人。
所以不是说没有人才，人才永远是有的。但千里马常有，而伯乐不常有。企业对人才的评判标准到底是什么，这个问题很重要。
我们不妨先来了解一下华为的领军人才五项素质：
1.主动性
人在工作中愿意投入更多精力，善于发现和创造机会，甚至提前预测采取行动，就叫主动性。
庸才，干什么都不主动。 干才，就能主动干事。 奇才，主动思考，快速干事。 将才，未雨绸缪。
华为今天在芯片上的成就，其实是从十年前就开始布局的，这其实非常典型，是任正非一贯未雨绸缪的体现，属于主动性的三级。不仅任总如此，华为有一批这样的领军人物。
任正非在接受外媒采访时曾经说，华为不仅5 G做得好，微波也做得好，这两个结合起来在全世界范围内华为做得最好。
其实早些年，任正非认为微波没多大用，提出把整条产品线砍掉。
结果两年后，华为开拓非洲市场，发现埋光纤不现实，建基站成本太高，微波才是最低成本的通信工具。
任正非非常后悔。没想到这个关头，之前的负责人站出来说：任总，没问题，我们研发的微波，已经可以交付产品了。
原来，当时这个业务总裁，凭借自己的市场嗅觉，认为这是个好产品，就偷偷在他的人力预算里挤出几十号人研发微波，埋头苦干了700多天。
这就是主动性的最高级，未雨绸缪的将才。
2.概念思维
我们常说要找聪明人。那聪明和不聪明的区别在哪里？就是概念思维。
在面对不确定现象时，能高屋建瓴，一语道破，往往是有大结构思维的聪明人。
庸才，碰到问题，想不清楚，弄不明白。 干才，根据过去的经验，进行简单类比。 奇才，以点带面，触类旁通，甚至掌握规律，在不同行业游刃有余。 将才，深入浅出，道破本质。
1997年，李一男在华为领导无线产品的开发。
当时在这方面，华为没有任何积累，李一男就从国外搞回一张产品说明书，从一张纸开始，构建起了整个华为无线产品开发系统的庞大体系。
李一男能创造这样的奇迹，就是因为他能洞穿事物的本质，能够预测未来会怎么样。这就叫做将才，能深入浅出，直击本质。
3.影响力
影响力就是人和人之间的一个场。这个场是个人魅力所构成的天然资源，是人和人相互影响的方式。
庸才，表达不清楚，说话别人不信。 干才，采用直接说服，摆证据讲事实。 奇才，换位思考，用别人想听的话去解决别人的问题。 将才，用综合策略，让人群信服我。
有大将之风的人，综合影响力是极强的。我讲了很多的东西，我不说服你，但是我用综合策略让你信服我。
比如说宗教，这就体现的非常深刻。你看宗教给我们交换的啥，啥也没有。但那么多人，越有钱、越有权的人会信奉宗教。从全世界角度，一千多年都是这样的，所以这个综合影响力是极强的。
这就像任正非成为商业界的教父一样。
你看他没有到一个公开场合给人上课，他从来不出来，但是一个采访、一篇文章，都会被大家反复推演，为什么？这就是综合策略。
影响力是一个能量场，当你的影响力越大，可以影响的人就越多。
4. 成就导向
成就导向就是自驱力。
对自己的定位是小富即安？还是愿意从事挑战性的工作？有没有在工作中追求卓越的愿望？
庸才，安于现状，不求进步。 干才，有工匠精神，追求更好。 奇才，自设富有挑战性的目标，压根不需要上级设定。 将才，为了获得更大成功，权衡代价和收益，敢于冒险。
企业家的特质就是敢冒风险，不管是李嘉诚、许家印、马云……这些商界的成功者，哪个不是敢冒风险。所谓富贵险中求，这些人天生有着创业的基因。
有大将之才的人，天生偏好高风险。不需要去赌某个人以后会不会成功，只要看他敢不敢冒着经过评估的风险，做出重大决策，就知道了。
余承东2011年临危授命，负责华为终端。当时的华为手机没有品牌，质量也一般，都是给运营商做定制，营收不过一两百亿。
余承东断臂求生，宣布不再代工，要做自己的品牌。这是需要冒极大风险的，可以说是置之死地而后生，最后把这个业务提到了一个惊人的高度。
你看今年，华为手机上半年出货量1亿多台，占了8成的中国高端手机市场。
这就是能预估风险，又敢于冒险的将才。
5.坚韧性
聪明的人往往坚韧性不够，韧性够的人又常常冲劲不足。但最终能成功的人，不一定要极为聪明，但一定要能坚持。
庸才，遇到困难就趴下。受不了批评，经不住压力。 干才，压不垮。勤勤恳恳任劳任怨，但一定能对结果负责。 奇才，干得成。不仅能顶得住压力，还能把事情干成。 将才，不受制于压力，还能把风险化解掉。
我们看历史上杰出的人，在大风大浪面前，为什么那么淡定？因为他有能力把风险和困难化解掉。
所以你看今年任正非遇到了美国这么大的打压，但是好像觉得他谈笑风生，一会儿给你讲讲教育，一会儿讲讲破飞机，你好像感受不到他的那种恐惧。
这和中兴被打压的时候，是完全不一样的一个状态。现在我们才看到，有底牌，所以不怕，能够化解这种风险。
最后这个坚韧性，是很重要的是底部。因为成功一定是有很多曲折的，没有一个坚强的底部，一定是一打就被打穿了，人生就再也没有机会了。
所以我经常讲，人生的高度不是你起步的高度，是你反弹的高度。比如邓小平的三起三落，真的是反弹的高度。
当一个人能把苦难化解掉的时候，其实就没困难了。
04
别老想着收割人才
拿来主义是不行的
华为13年来，一直用这5个标准，人才队伍的沉淀就不一样了。
做企业，一定要抓住从底层开始选人才，别老想着收割别人。真正优秀的人，哪有那么容易让你收割呢？
所以，人才这个事情，要着眼于自己人才通道的建设，拿来主义是不行的。
如果企业在关键阶段抓不住人才红利，几年以后就没有机会抓了。人才最终影响的是公司的战略发展，影响的是企业能不能抓住机会。这才是最关键的成本。
我自己创业做咨询，给20多个企业做过干部评估。2300多人，只有5个人，达到了5个维度上都是奇才。
这20多个企业中，很多公司都推了光头，一个都没有，所以这就是人才的差别。
有一些老板就问我说，人能不能培养。我说人的基因是天性的，你不要干这种傻事，不要指望能通过培养，去改变一个人底层的素质。
他说那怎么办，我们没救了。
我说不是，不要绝望，你不要跟华为比，你是跟你的竞争对手比。
竞争对手有庸才，咱们把庸才干掉。把什么都不愿意干的人，小富即安的人，先把他换掉，我们就能比对手厉害。
接着我再看一看，能不能再找一点奇才，一步一步来，从干才置换到奇才，我们就是行业第一。
人才的升级是一个过程，不要着急。
当团队的大部分人，能在5个方面达到奇才时，你一定是世界上顶尖的公司，像成吉思汗的铁军一样，真的是这个逻辑。
05
结语
企业学华为，照搬是不适合的。我们今天学完，明天就要成为华为，也不现实。
企业要学的是华为成功的这种过程，要立志在这个行业里做到第一，有雄心但是更要容忍过程的不完美，最关键的是每天的改进。对华为来讲，叫“小改进，大奖励；大建议，只鼓励。”
你不要整那么大的事情，每个人把自己手头的工作做得更好，一个公司合起来，就是非常了不起的进步了。
当你掌握人才的这个规律，掌握了发展的规律，就犹如黑暗中行路，你有了一盏灯。只要抓住这个点，企业一定会在行业里做出领先来。
口 述丨冉涛，华为前全球人力资源专家、百森咨询创始人
来 源丨正和岛（ID：zhenghedao）
