在今天有很多公司在学习华为，大概都有点粉丝追星的感觉了，各种论坛上凡是华为专场基本上是场场爆满。最终学习的效果如何呢？或许这幅图很好地说明了这一点：想法太大，太着急！
学习标杆不是照搬与复制
而是一个消化吸收的过程
这里有一个很有趣的GIF分享给大家：这动画非常清晰地告诫我们，在跨组织经验学习的时候，必须清晰地了解自己，清晰地认知到别人成功的前提条件是什么，才是有价值的学习。
那么，如何正确的学习标杆呢 ？这个肯定不是黏贴复制就能解决的过程，实际上我们真正要做的是将从他人的经验中学习背后的规律，为我所用才是最高效的学习，而不是照搬直接套用，更不是去参访一下标杆公司就能解决的。
从整体上看，学习标杆企业大概有以下的几种策略：
策略1——咨询挖人：直接从目标企业的目标岗位，挖相应的人，例如：你设计绩效管理体系，你直接从HR挖人即可，但是对于这个人却要有极高的要求，这些要求中至少包括以下的3点：① 熟悉标杆企业的绩效体系设计的底层逻辑；② 有足够的影响力及咨询能力；③ 有非常好的问题分析与解决能力。而实际上，这样的人是非常少的，如果有，也很难挖到。
策略2—请咨询公司：如果你要学习华为，最理想的是与机构合作，且机构中很大一部分的顾问是来自华为的，否则也很难真正理解华为背后的逻辑。但是，这种方式也有两个弊端：①价格昂贵；②咨询顾问撤走后，公司是否能够正常运营这个体系，如果要持续改善这个体系，又要面临更多投入的问题。而华为在引入IBM方法论的时候，大概有近100名咨询顾问常驻华为，而对很多公司这些咨询费大概是一个天文数字。
策略3—参加相关的培训：这是最低成本的方式，但是也是距离标杆很远的方式，更何况真正的高手是不会出来干讲师这个职业的（拼体力与脑力，且整体收入其实也没有那么高，年薪100万而已），这种模式很多情况下学的是皮毛。
所以，从以上的三种模式来看，除了经验很难复制之外，这三种模式的转化率及ROI似乎都不高。那么，如何解决这一问题呢？从组织经验复制的角度去看，不管是采取哪种策略，大概需要经过以下的四个过程。
01
界定问题
如果企业要引入华为的绩效管理体系，首先要解决的并不是华为的绩效管理体系是如何设计的，而是分析自身的激励问题到底是什么？ 是属于哪个类型。在我们做培训项目的过程中，发现很多公司并不具备定义问题的能力，而盲目地在寻求外部资源试错，也很容易被咨询公司忽悠，为此付出了不小的代价，在这些代价中，最大的并不是咨询顾问费，而是企业错过了1~5年的发展机会，这是非常惨痛的教训。那么如何界定问题呢？其实麦肯锡给到了我们一个非常清晰的数学公司：Q=S+（R1-R2），也就是说界定问题时要弄清楚上述三个变量，以绩效管理为例:S是背景——在绩效管理的项目中，这里的背景可能包括公司的规模、盈利能力、员工的基本素养、行业的薪酬水平、员工的稳定性、员工的流失率、员工的敬业度等等
R1是现状——即我们现有的激励体系的整体描述及员工的活力水平，如果从绩效评价的角度去看，我们的员工大部分属于哪个档次，是2星？3星？还是其他。
R2是目标——通过引入绩效管理体系，我们希望的样子是什么。
其实，不管是培训还是咨询项目，甲方的项目负责人必须先弄清楚这三个问题，而乙方在提交方案之前，最好也要问清楚这些基本的变量。而更有意思的是，一旦你清晰地界定问题了，很多方法或许就会自然而然地浮出水面，你根本无需学习标杆。当清晰界定问题之后，则开始寻找目标企业，近20年的咨询与培训经验告诉我们，寻找标杆的时候，还真的不一定去找华为，腾讯与阿里的绩效管理体系也做得很不错呀，在你确定以华为做标杆的时候，必须回答一个问题：我之所以要对标华为，而不是腾讯及阿里，到底是什么原因？如果不能回答这个问题，很多时候标杆学习是缺乏方向与针对性的。其实，对于多数公司而言，学习华为、阿里与腾讯的绩效管理体系或许是无效的，因为这三家公司都很有钱、员工的素质普遍非常高，除此之外，在这家公司的任职经历都是很好的激励与背书，这是多数公司不具备的激励因素。因此，在寻找标杆的过程中，我觉得除了将目标锁定在这些知名企业中，还可以花费更多的时间去找有自己体量、文化相近的优秀企业作为参考，或许会更接地气一些，且在上述的三种策略中，项目实施的难度也会有很大的降低。如果你一旦确定了标杆公司，那么接下来不是直接硬搬别人的正态分布、绩效管理制度、流程及工具。而是与核心顾问一起从两个维度展开抽象，寻找最佳的方案。还原：以绩效管理为例，经过最终的确认与分析，如果企业还是认为华为是最值得学习的标杆，接下来需要还原两个核心的要素：①华为一开始推行绩效管理的时候都遇到了哪些问题，这些问题在当时是如何被解决的？②现有业务背景分析，包括：规模、盈利能力、员工的基本素养、行业的薪酬水平、员工的稳定性、员工的流失率、员工的敬业度等，将公司的这些指标与华为的相关指标做比对，以寻找最适合企业的绩效管理方案。抽象：通过综合的对比分析，抽象出华为推行绩效管理的成功因素是什么？例如：当时华为的绩效管理体系为什么是271，而不是361；为什么选择了KPI而不OKR，这与当时的业务与人才梯队有怎样的关系？目前公司较高的离职率，要不要做强制分布，如果做了强制分布对应的招聘体系应该如何设计？
我们认为，在引入外部标杆经验的时候，必须抽象出背后的关键成功因素，非常清晰的知道每个绩效因子的设计，最终会引发怎样的连锁反应，这个时候标杆企业的智慧，才最有可能支持到公司的发展，否则可能会带来反面的效果。最后是组合设计，这个组合设计就是将第一步界定问题的关键结论与第三步抽象出来的规律相结合，最终设计出符合组织基因与文化的绩效管理体系，只有做到这个程度的时候，才能将组织变革的风险降到最低，将组织变革给老员工带来的伤痛降到最低，从而实现组织变革ROI的最大化。所以，华为的成功是不可复制的，但是华为经验背后的智慧、逻辑与规律是非常值得学习的。
