服务热线:18033039821(服务时间:工作日08:30-19:30;周六日08:30-17:30)
18033039821
热搜 : 单海洋 秘书 行政 中高层 营销 销售 研发 团队 
您的位置:首页 > 资讯 > 三个公式,让你的2022年度培训计划一次通过

三个公式,让你的2022年度培训计划一次通过

2021-11-11 20:47:49
分享到 

64.JPG


又是一年年底,你开始做年度培训计划了吗?
是不是正在焦头烂额之中?
还在为担心要不到心仪的培训预算而烦恼?
今天送你三个公式,
轻轻松松“拼”出年底培训计划~
制作年度培训计划,你不用抓耳挠腮、不用套模板,只要弄清其核心逻辑,就能万变不离其宗,游刃有余。
我们为什么要做年度计划?

对自己:年度培训计划是培训工作的施工图,手里有图心里不慌。

对老板:让老板看到培训的价值感、厚重感、存在感、专业性,给老板画蓝图。

对学员:让学员看到公司对员工成长的重视和投入,对公司发展更有信心。

对财务:要钱方便。最核心的就是要钱,而且要得理直气壮。


当我们在说年度培训计划,我们在说什么?我们的理解是一致的吗?所以,还要厘清思路,达成语言。

年度培训计划报告,是对来年培训的框架性、体系化的描述。

是不是很抽象?这些核心逻辑可以用三个公式呈现——

01.培训计划表=培训项目+培训预算


我们来梳理一下这个公式的核心逻辑:公司本来就是一个资源约束型的组织,各部门都要抢资源。


培训部门要争取的第一种资源就是“财”,直接体现就是培训预算。


培训预算出现在哪里?

往往出现在培训计划表的最后一列。


培训预算怎么来的?

培训预算由培训项目产生。


而培训项目,就是培训工作要干什么、怎么干,什么时间干等信息,这类信息往往以培训对象、内容、形式、期数、人数等等在培训计划表中出现。


注意,这里面没有说培训课程,是因为培训课程是培训项目中培训内容的一个子维度,而年度培训计划是粗线条规划。具体的项目实施时候还要通过详细需求分析后形成项目方案。


再说培训预算,一般要有财务审核和老板审核两关。老板是内容审核,财务方面的审核是形式审核。


  • 内容审核最根本的是值不值做,投入产出比是什么

有的公司老板对于职工教育经费不了解,可以跟老板这样沟通培训预算,给老板吃定心丸——


强制:法定职工教育经费,是必须提取的,这是借国家的力量。


优惠:这个费用是企业可以税前扣除的,不用白不用,用了不白用,比如就像购物车中的优惠券一样。


把关:每次培训开展前还要报送方案,由老板审批。而且也不是年初计划中的必须要花完。


  • 形式审核是符合财务的管理和流程要求,风险最小化


首先要定调。


比如不超过工资总额的增长等是大原则,另外看今年经营完成情况,估算明年是增加培训预算,还是缩减,还是持平等。


其次是本年度预算完成率,完成了多少。


如果今年的完成率低了财务是有可能明年缩减培训预算的。再比如,外训课程的费用不能涨幅过高等。


一句话就是给财务一个合理的理由。增有增的充分理由,降有降的充分理由。


而培训项目和培训预算组合起来,就形成了培训计划表。培训计划表是培训计划的核心组成,相当于最核心的小模型。


但这样做还远远不够!


这只是解决了是什么的问题,还没有解决为什么的问题。这还只是一个结果呈现,而不是一个过程呈现。


因为这只是用培训计划表给自己工作做了规划,解决了培训人自己的问题。


老板和财务看后,接下来会追问,这些项目是什么,为什么要选择它?


所以只提交一个年度培训计划表是没有说服力的,我们要在此基础上扩充为年度培训计划报告。


02.来年培训计划报告=培训需求分析报告+计划表


这里的培训需求分析报告,就是说明为什么的报告,证明第一个公式的理由。

关键就在于培训需求分析这六个字。

你还像新手一样做需求调研吗?

新手可能会怎么做调研?

要做培训需求分析报告,那就先要做培训需求调研。


很多新手会设计培训需求调研问卷。


有的人更聪明,直接去网上搜,并详细列出课程清单,发给全员让大家填写。之前是纸质统计,现在可以在线调研,这样就有了一批大家都喜欢的课程,用柱状图形式表示出来。


然后再设计几个针对管理者的培训需求调研提纲,像模像样地进行一下调研。


最后一个培训需求分析报告就完成了。


你看,培训需求调研,好像挺简单。


但这就够了吗?


在做培训需求调研时,有些重点动作是不可忽视的。


1.培训需求调研问卷是必要的。


这个必要性在于培训氛围营造和全员参与感,而不是在最终结果和科学性上,这个定位要清楚。


明年培训要做什么,培训人心里没数吗?调研只是对预先判断的验证和修正。


2.调研要有第一手的客观资料。


比如年度总结报告、年度会议、领导讲话等,能参加会议最好,不能也要找到资料。培训人要跟公司上上下下做好关系,这时候就能搜集到全面客观的信息。


3.调研要明白公司领导的思路。


比如明年的市场方向、新业务等,或者直接问领导对明年培训工作的新要求。可以大胆去问,问的目的是为了做好工作,领导一般都会告诉你。


培训人不仅要依靠经验做事,更重要的是科学做事,要有方法论和工具。

一般培训人去找业务部门谈培训需求,往往是尬聊,或聊得驴唇不对马嘴。从培训人自己身上找原因,那就是问题问错了;问题问错了是因为想错了,想错了是因为没有抓住根本,也没有边界。

比如“现在业务存在哪些问题?”“你需要哪些培训?”这类问题都不要问,前者业务人给出的问题,培训不一定能解决;后者太泛,业务部门无从回答。

这就要求我们提前做功课,提供基本资料,然后再去谈。

准备资料可以有四个切入点:

  • 从能力模型的对标中来
  • 从业绩考核结果中来
  • 从年终会议报告中来
  • 从员工培训需求调研问卷中来

这样和业务负责人沟通,有准备才有底气。

准备好了,该如何谈呢?

我们可以采用差距分析GAP模型,从目标、分析、计划入手。这样谈才不仅仅是需求搜集,同时也是需求分析的过程——


1.先看业务目标是什么?这能从年度绩效书中看到。


2.现在差距有多少?客观现状是什么。


3.分析原因:这里面可以用鱼骨图呈现,根据二八定律,可能主要原因也就1~3条。


从绩效改进的角度,一般有外部不可抗力、内部组织形式、工作流程的原因、最后才是员工能力水平的原因。


如果是员工能力水平的原因,那就要进一步问是员工数量不足还是员工能力不足?

如果是员工能力不足,再问ASK,也就是知识、技能、态度这三方面哪个不足。


这就是相对正确的路径。具体可参考培训的6D法则这本书中的结果计划轮。


需求分析,向能力模型聚拢


搜集资料的目的不是搜集,而是要理出其中的逻辑。


如果说调研是发散,需求分析就是聚拢。往哪里聚拢?往能力模型聚拢就对了。


一句话,就是建立以能力模型为导向的培训需求及计划体系,是相对科学的。


原因很简单,业务部门和老板要的是结果,也就是业绩。业绩达成除了外因、系统流程、工具之外,人是关键因素。


人可以分为能力和意愿两个维度,在公司目标和激励配套同步的基础上,培训最重要的是提升能力维度。我们可以通过能力模型就可以像雷达一样扫描,从而制定科学的缩小差距路径。


关于能力模型及应用,其实不是传统培训工作的范畴,而是人才发展的工作范畴。


1.能力模型的作用在于牵引,牵引员工按照能力模型要求进入职业发展通道不同序列和阶梯。


2.能力模型是抽象的,不容易评判,所以要有清晰的鉴定标准,这样既有利于评委评估,也有利于员工按照能力要求提升自己,尤其是在工作中有意识的锻炼。


3.能力模型是否符合标准,这是需要员工来证明,靠工作中的行为事件作为客观依据。而做到什么程度可以到什么级别,员工要有清晰的认知,这就是在工作中学习,也就是培训“721”原则中的“7”。这就是从能力模型落地到业务问题解决,从而实现个人成长的内在逻辑。


有了能力模型,培训项目的设计也就很容易了,落地也就水到渠成了。


需要注意的是,这里的培训项目不等于培训课程,更不等于课堂培训。


培训项目要大于培训课程,项目设计的思路背后是绩效改进模型和“721法则”的配合,才能发挥最大威力;项目落地要用项目管理的方法。


培训721法则和绩效改进模型相互配合,才能发挥最大威力。


大家的团队协作能力差,需要提升,那么要有精品课先把理念打通;

然后共创出提升协作的行为表现,在工作中改善,定期检查并兑现奖惩;

在团队协作的工作中发掘优秀的案例,让优秀的人分享指导别人;

再把这些经验定期梳理形成案例库、流程、制度……


这用的也是721法则,使用时要灵活,目的是有效果,而不是机械地按照时间、按照比例去套用。如果大家的盲点在于思维,那就要发力在于“1”,课堂中理念改善,这样后续实践的“7”才不是低水平重复,这样辅导的“2”才不会跑偏。


没有能力模型,可用2w1h法抓关键


那没用能力模型怎么办?有没有简单些的思路和方法?

有,2w1h法,即谁的需求(who)、什么需求(what)、怎么满足(how)。


谁的需求(培训对象)——新入职员工、中高层管理者、关键岗位人员(比如销售、技术等)、新业务板块的新岗位人员,以及其他储备、高潜人员等。


什么需求(培训内容)——中层管理者是部门业绩达成和人才培养,团队协同;高层是业绩增值、新业务等。关键人员提升业务能力,如果愿意走管理线的要储备管理能力等;储备人员和高潜人员是面向未来的能力储备,备而不用胜过用而不备……这些都是最基本的需求点。


怎么满足(培训形式)——在实施上,除了上面提到的绩效改进模型和721配合使用外,还有以下四个建议。


1.这就要培训部门培养管理者的人才管理能力,而不是把所有责任揽到培训部门头上,这个很关键,这也是培训721法则的要求。


2.让员工建立起个人才是职业发展的第一责任人,而不是遇到问题抱怨公司培训不足。


3.课程及讲师的比例,基本上成熟的培训体系是内部为主,外部为辅。高层以外部为主,中层内外参半,要让高层讲课;基层以内部为主,让中层讲课。


4.知识共创。利用信息系统平台,打造员工共享知识社区,用积分制、多种知识形态,让知识自动发酵,让员工做信息的主人和创造信息的主体。


培训计划报告要有高度,更要有亮点 

上述一切完成后,别忘了在报告上加上培训的亮点工程——戴高帽子和做新鲜事

  • 戴高帽子


比如是国企,就要有高度,跟上形式,今年就可以往培训的高质量发展上靠拢。以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。


如果是培训咨询公司,要懂国企语言,多看新闻联播,把项目涂上一层“红色奶油”。千万别赤裸裸地盲目宣传西方的所谓科学管理,西方厉害的思想等,容易招致反感。


  • 做新鲜事


比如新业务一定是公司的战略选择,那就一定要关注新业务部门的人员能力,倾斜培训资源。尤其是在新业务艰难摸索的时候,雪中送炭是取得业务部门信赖的好机会。比如引进培训管理系统,从企业知识资本管理的角度把企业知识系统管理起来。


如果培训费用紧张,那能不能开展全员的读书会,用拆书的方法把知识转化为能力,这些都可以做。


跨界做亮点,也叫做异业合作。比如国企里面可以跟工会协同做EAP项目;外部的跟上下游共享讲师,定期交流等等。


这些就太多了,只要敢想,其实不一定要花多少钱。每年总得有个新亮点,就像餐馆要定期推出新菜品一样。


现在,不管有没有能力模型的企业,都可以形成第二年的培训计划报告了,包含培训需求分析报告和培训计划表两部分。


03.年度培训报告=本年培训总结+来年培训计划报告


有了前面的逻辑梳理,就很容易了。本年度培训总结包含以下两个方面。

基本数据信息

如基本的培训基础数据信息及不同维度比如类型、对象的简要透视分析,让老板有个直观印象。

亮点与不足分析

今年培训的亮点和成果,要多夸其他部门和内部讲师,多说员工成长,少提自己功劳。


具体呈现形式可以多种多样,可以是关于培训的视频宣传片、学员成长收获,也可以是优秀内部讲师的评选表扬……


这就是培训的造舆论,营造内部的学习场,你不宣传别人是不会替你宣传的。当然这些是公开的场合一定要说好的,潜台词就是培训做得好。


这才是凡尔赛体的高境界。


而培训做得好,根本在于大家支持,老板支持,关心员工成长。就算开始不支持,宣传多了就支持了;就算心里嘀咕,宣传久了就认了。


培训人一定相信人性的正向,肯定别人好的行为;形成大家的共识,裹挟起来就是能量场,这就是组织行为学的理念。所以培训人心里要想的是大家都支持培训,口头上挂的是感谢你对培训的支持。


这样做培训就会越来越顺风顺水,这就是心法。


给老板或提交公司会议的报告,就要理性一些,要有不足分析,一是培训体系中待完善模块;二是培训配套措施的需求。这样既有主观原因也有客观原因,显得谦虚,也防止前面宣传的过火。这就是收放自如。


有机结合

与来年培训计划报告有衔接,简单来说今年的亮点要继续巩固和提升,不足要有改善措施。


04.总结及心得


年度培训计划的三个公式,就像三块积木。我没有给模板,是因为模板是固定的,但不同企业的培训工作是千变万化的,是个性化的。

至于培训计划的模板,百度一下各种都有,问题是你怎么用,用什么理念去指导这才是关键。只有抓住本质,理清逻辑,工作才能有成效。

管理其实很简单,只要逻辑理清楚了就容易。管理就是不断通过逻辑寻找确定性,从而找到最优解。

管理很复杂,是因为人的行为复杂,思想复杂,大系统中变量多所以复杂,所以管理是艺术,运用之妙,存乎一心。


文 | 胡松波   某央企企业大学负责人     来源 | 培训杂志(ID:trainingmagazine)





关注我们

BEST管理学院二维码.jpg

最具价值管理学习平台

企业培训  股权密码  前沿资讯


提出您的需求或疑问

我们将在1个工作日之内回复

客服专线:180-3303-9821


腾讯微博

1.jpg

首页
版权课程
公开课程
内训课程
培训导师
总裁班
BEST资讯
关于我们
公司简介
加入BEST
合作机构
帮助中心
会员权益
隐私保护
法律说明
联系我们
联系方式
新浪微博
腾讯微博
BEST学院
微信公众号
线上商学院
开课城市: 上海 北京 深圳 广州 苏州 成都 杭州 青岛 天津 厦门 长沙 武汉 南京 贵阳 洛阳 郑州 

© 2022 BEST管理学院版权所有 粤ICP备18116908号-1