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To G的生意要怎么做?

2023-04-21 00:01:59
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我们在公号里聊过很多关于To B(To Business)以及To C(To Consumer)的话题。

有同学在留言区问我:那To G(To Government)的生意要怎么做?
我们先来简单理解一下To G。
过去我们说,To C的客户是独立的消费者,To B的客户是一个组织。
而Government,同样是一种组织,一种经营着公共事业的特殊组织。
这样看来,To G就像是一种特殊的To B。
特殊在哪呢?
我之前在微软工作了14年,后7年的时间都在Public Sector(公共事业部)。
今天也和大家做个分享。


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与Public Sector相对的部门,叫做Private Sector(私营企业部)。
这两个部门的对象,就是我们通常所说的“大B”。
而To G的特殊性,其实就是由G这个“大B”的特殊性带来的。
具体特殊在哪呢?
首先,最大的不同就在于目的。
私营企业的目的,很简单,就是赚钱。
所以,在做一项商业决策时,首要考虑(甚至是唯一考虑)的就是回报比。
比方说,我考虑要不要投入100块钱,其实就是考虑,这笔投入能不能给我赚回200块,或者是省下200块。要是投入100块,收入只有80块,那我肯定就不投了。
而G端的目的,往往是公众的需求。
现代发展越来越快,民众的幸福需求越来越高,G端也越来越重视民众的满意度。
G端,正在成长为一个服务型的大B。
举个例子。某个G端希望可以满足某块区域的民众对运动的需求,于是决定在指定的地点投建一个体育场。投入是100块,但收入很可能连80块都没有。
这种特殊的目的,带来了两种特殊的流程:决策机制,资金来源。
先来说决策机制。
简单来说,就是要决定这么几个问题:在什么时间,在什么地点,花多少钱。
在这方面,私营企业的决策权已经高度下放,如果有需求,就可以自行采购To B产品。某个公司的IT部门,觉得办公室的椅子实在是太破了,想换一批新的,一般自己就能做决定。
而To G的生意,还远远谈不上市场化。
通常的情况是,上级的单位或是部门,开始落实某一项决策,或是提倡某一个方向。下级部门根据实际情况,响应号召,划拨资金,采购To G产品。
这就涉及到了资金来源。
对于G端来说,收入和支出是两条不同的线。只有少数部门是收入部门,比方说,税收部门。而绝大部分部门,都是支出部门。
如果决策只是更换椅子倒还好,但如果决策是做数字城市呢?这就意味着一笔巨大的资金了。那这笔资金从哪来呢?
通过预算体系下发。
而这些G端的特殊性,也给To G生意带来了规范化的落地方法。
一谈到To G的生意,很多同学的第一反应,就是影视作品中看到的场景:要陪好大人物,让大人物吃好,喝好。
我不知道像这样的状况,现在还有多少。但是,随着反腐倡廉的持续推进,这种情况在不断地减少。很多人都把这种状况,当成了不可逾越的雷池。
招投标流程,就是一种规范化的落地方法。
招投标的过程,其实就是解决“信息不对称”的一个过程。我简单地展开一下。
如果是G端需要一种产品,比方说,椅子。可是,G端对椅子的市场并不了解,这就是一种信息不对称。那么G端就会在官方的网站上,公开招标,吸引椅子公司来投标。
这种状况会相对简单,一般就是价低者得。或者是基于某种特殊的考虑,性价比高者得。
如果G端需要一种方案,情况就会复杂得多。
投标公司需要设计一套高度细节化的方案,这种方案投射到纸张上,往往是几百页,甚至上千页。
可是,G端并不具备研判这套方案的能力,这也是一种信息不对称。于是,G端会找到相应的专家,基于预算,科学性,可行性等等因素,针对投标公司的方案,做出一个综合的研判,然后以分数的形式呈现,分高者得。
之后还要经历商务谈判,权责分工,等等等等。
也许这种落地方法有一定的漏洞,但我相信,这种方法会不断的被完善。



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作为一种特殊的B端,G端的特殊性就在于:
目的,决策,资金,方法。
而这些特殊性,也给To G的生意带来了4个核心难点。
第一,是决策与预算的不稳定性。
像前文所说,G端要决定“什么时间,什么地点”的问题。
这些问题的答案内容,是对某项决策或是倡议的落实,并不遵从某个部门或是个人的意志。
预测未来的决策,或是一味等待某项决策的发生,显然是不理智的。
G端还要决定“花多少钱”的问题,由于预算体系的特殊性,这笔费用也是极其不稳定的。
世界的头号对手——疫情,还在继续。G端的采购预算,受到了不小的挑战。
这就意味着,G端对于决策的实施,预算的核定,必须更加谨慎。To G领域的公司正在经历前所未有的冲击。
第二,产品的复制难度。
G端的市场是巨大的,也是高度分散,高度差异化的。
不同的城市,会有发展水平的差异,重点产业的差异。
相应的,所需的产品与方案也会有高度的差异化。
这就意味着:成功案例是难以复制的。
比方说,今天,G端的需求是整改某一段污染严重的城市河流。我就需要设计一套,科学合理可落地的方案。
假设,我今天很幸运,中标了。从这一刻开始,这套方案也就基本作废了。
因为明天,G端换了,项目换了,需求换了。
方案就要重做一次,流程就要重走一次,成本就要重新投入一次。
第三,资金链的把控难度。
为了防止作弊的现象,招投标的过程在不断科学化,信息的差异在不断地缩小。
另一头,时间成本,人力成本,施工成本都在不断上升。
两头一挤,利润空间越来越透明,越来越规范。
而方案的落地,是逐步的。落地的过程中,通常会涉及到不止一个单位。
那么,资金的收支,也会分成若干个阶段,资金链面临的压力就会迅速上升。
第四,特殊的“护城河”。
To B的生意有一个特点:大金额,高门槛。
金额的大小,意味着风险的大小。背负着高风险,B端很难给予你信任。
同时,To B的生意,“护城河”很高。
B端一旦选择了信任你,你就很难被取代。因为,对于B端来说,更换合作伙伴,就要再冒一次风险。
可是,To G的生意,门槛很高,“护城河”却高不了。
也许,G端很信任你。但,不被取代的唯一方法,是投中下一次标。
这4点,常常是最困扰To G从业人员的难点。
那么,我也分享一些我的建议。



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第一,强烈建议,一定一定要消化大量G端资料。
比方说,G端的工作报告,上层决策,指导方案。
你要知道G端最近在关心什么,想要解决什么,决策要往哪个方向走。
再比方说,G端的权责分工,工作指标。
你要知道每一个部门都在做什么事,需要什么,才能知道标书的背后涵盖了什么。
而现在,这些资料的获取渠道已经非常发达了。
比如说,新闻联播,电视讲话,官方网站。G端的工作已经越来越透明化。
第二,明确雷池,与G端的关系应该是亲而不密。
G端虽然存在着特殊性,但依然是一种客户。你的目标,应该是达成客户的需求。
很多人的固有印象是:做To G的生意,就是陪G端喝酒,和G端搞好关系。
在微软的时候,我的一位领导,曾经说过一句让我印象非常深刻的话:
喝酒,是G端需求列表的最后一位。
G端的需求是什么?是民众的满意度,是任务在自己手上完成,是决策在自己手上落实。
对于G端来说,无论是哪一样,益处都大过喝酒数百倍。
想开点,G端的人一点也不希望为了需求列表的最后一位,而和你一起步入灰色地带。
第三,要清晰预算体系。
To B的生意常常出现两种情况。
一种是,你有一个idea,想要卖给B端。一种是,B端有一个idea,想要找一个供应商。
这两种情况投射到To G上,难度就有天壤之别。
如果你想把idea卖给G端,我估计你会碰到这么几个问题:你不知道去找哪个部门,部门不知道从哪个口袋里掏钱,而且,拍不了板。
所以,通常都是G端有一个idea,你来匹配。
不是G端能为你做什么,而是你能为G端做什么。
如果你真的有一个,让人惊呼天才的想法。而这个想法,又可以匹配G端的需求,民众的需求,那么G端会去寻找这个口袋的。
G端有特殊的工作节奏,你要匹配他的节奏。弄清楚这个口袋长什么样,从哪里来。
第四,在“难以复制”中寻找“可以复制”。
什么是难以复制的?针对特定项目的定制化方案是难以复制的。
什么是可以复制的?通用,或一定范围内通用的产品内容,是可以复制的。
比如说,同一类型的项目,售前资料是可复制的。同一类型的方案,模块的标准化是可以复制的。
这些可复制的内容,会带来效率的提升,成本的降低。
第五,一定要做出产品价值。
To B的生意,门槛很高,护城河也很高。
可To G不同,门槛很高,护城河却不高。
每一次的招投标过程,都是独立的。即便G端再舍不得你,也没有人可以操纵招投标的过程。
中标唯一的可靠方法,就是做出有价值的产品。做To G的生意,需要怎样的产品价值呢?
往往是比较优势。
和G端现有产品的比较优势,和竞争对手的比较优势,和认知常识的比较优势。
再多说一点关于门槛和护城河的关系。
有的行业,门槛很低,护城河却可以很高。
餐饮行业几乎是0门槛,但如果把供应链做好,护城河就会很高,甚至几十年不倒。比如说,肯德基,几乎是无法被取代的。
当然,还有一些行业,门槛很低,护城河也很低。简单来说就是:
很容易入场,也很容易被取代。
那么可想而知,竞争就会异常的惨烈。
看到这里,可能会有同学问:To G生意的难度这么大,为什么还有人要进入这个领域?
我想说:核心原因是,G端的背后,是一块几乎没有上限的天花板。
改天,可以专门再聊聊。



最后的话

今天,我们聊了一个话题:
To G的生意要怎么做。
的确,To G生意作为一种特殊的To B生意,难度很大,因为G端具有特殊性。这种特殊性体现在:
G端的目的,决策机制,资金来源,落地方法。
而特殊性又带来了相应的核心难点:
第一,是决策与预算的不稳定性。
第二,是产品的复制难度。
第三,是资金链的把控难度。
第四,是特殊的“护城河”。
我在Public Sector工作了7年,也和大家分享一些我的建议:
第一,要消化大量G端资料。
第二,与G端的关系应该是亲而不密。
第三,要清晰预算体系。
第四,在“难以复制”中寻找“可以复制”。
第五,一定要做出产品价值。
To G的生意,门槛很高,护城河却很低。
但G端的背后,是几乎没有上限的天花板。
加油吧。





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