不论年龄、资历,对管理者来说最头疼的事情,依旧是带人。01.思考目标隐含的本质是价值观。
就像金字塔一样,从生理、安全、到关系、再到尊重的需求,一层一层逐级往上。马斯洛当时产生了一个想法,如果召集100个自驱力的人,他们一起合伙建立一个公司,每个人都有平等的发言权。但是有一位马斯洛观念的狂热推崇者,安迪·凯,在自己的生产数字电压表的公司试行了。他从1960年开始,按照马斯洛需求理论的自我实现需求,在公司里做了一系列创新实验。2)把原来的装配流水线改为生产小组,增加大家的互动讨论,赋予更多能动性;在实验成果的基础上,马斯洛写了一本笔记,叫做《优心态管理》。在任何一个组织里,每个人的成长和创造力发挥,都与公司的整体业绩还有组织健康密不可分。比如,美国的target百货公司,为它收银部门的同事们专门设计了一套系统。当收银员在扫描条形码的时候,会出现提示速度快慢的灯,当完成全部扫描结账后,会出现这次结账的打分。但间接的,通过这样有趣的激励方式,员工们和公司的目标也得到了对齐。
在和一个中层员工布置任务的时候,每次他都不能理解自己的表达,自己非常苦恼。
在沟通的时候,你可以换一种说法,避免复杂难懂的词汇或者术语,尽量用简单易懂的语言描述,如有必要可以用图表、示意图这种更加直观的方法表达。并且请他复述一遍,或者请他把你们的每一次对话都发一封小结给你,你来确认是否理解准确。如果理解错误,那应该是能力上无法胜任这个工作,或者说是能力不匹配。那么可能需要做相应针对性的培训,或者是重新评估他的能力和岗位匹配度,把他换到合适的位置上。但是如果,你发现他理解的其实没错,但就是执行不了、或者执行不到位,那可能就是意愿有问题。如果真的定位出是这个具体的人的问题,当然要采取行动。
02.善意,不能以牺牲谁的利益为前提。
但由于该岗位的工作还处于探索期,没有找到好的定量考核的方式,所以采用了月终述职的方式作为考核。在上个月,员工原以为理应拿走20%全额的绩效,但实际根据考核他的绩效并不到这个指标。对此这位员工提出,若拿不到预期的绩效,就立即辞职。老板不希望员工离职,但也不希望给全额绩效,作为HR的他很苦恼。
确实,对于初期半探索、半创新的工作,从客观意义上来说存在着绩效难以量化的情况。对于员工来说,如果没拿到,很可能就意味着少了两个月的房贷,少了一趟出国的旅行,甚至是少了一辆车。应该是一种在双方达成信任共识的基础上,确定的正式契约。绩效的沟通,千万不能是我以为你知道了,你以为是这样,也不能是靠自觉的、靠常识就草率确定的。比如,这个新媒体运营岗中20%的浮动绩效,它的计算标准是什么,为什么这么计算,都要写下来,讲清楚,甚至还要双方签署,保证。但是,善意,不能是以牺牲谁的利益为前提的,出发点应该是寻求共赢,共同解决问题。为了不牺牲组织,也不牺牲员工个人的利益,不让任何一方委曲求全,必须要把原则讲清楚。但即便如此,也不建议为了不让员工离职,而改变考核结果,甚至改变考核制度。要补救这个问题,一名合格的管理者该做的是从组织全局出发,不怕冲突,真诚沟通。真诚地表达对他的认可和重视,真诚地告知他做的不好的地方。详细解释制度设计的原因,希望他理解公司的考核制度。
03.良言一句三冬暖
现在去奶茶、咖啡、餐饮店,常常会遇到集点卡的活动。如果分别同样大小的两张卡。一张卡上印有10个空白的点;其实客观上都是10个空白的点,速度应该是一样的,但后者似乎有一种可以抢先一步完成的感觉。坦诚开放,就是大家每个人都放下偏见,只对事,不对人。管理者千万不要不好意思,等到情况恶化了才急着反馈。一来在情绪激动时沟通,可能引发争论,解决不了实际问题。二来还会在员工心中,产生一个认知。你找他,一定是出了什么惊天动地的大事,一定是来找他茬的。产生了这样的认知,他就会下意识的披上铠甲,带着反抗的情绪听你说话,自然效果不会好。不但不利于沟通,还会让人觉得不服,觉得委屈,甚至引发争吵。还有很多人意识到了应该给员工更多的正面反馈,给予认可。但是,话到用时方恨少,总在那几个大词上,泛泛地点到而止。一个优秀的反馈应该包括了,situation(情景界定)、behavior(行为描述)还有impact(行为影响)这三要素。情景,要足够详细,包括了时间、地点、还有参与者,以及具体完成了一件什么事情。行为,讲你观察到的行为,千万不要评论,只描述,不评论。影响,描述对方的行为对工作、同事、他人给予的影响。而当管理者关注员工的长处时,67%的员工会更加全身心投入工作。
最后的话
其实,这一切的一切都为了做到管理者的头、手、心的平衡。头,意味着创造力和反思力。要为了所有组织的利益相关者的未来而思考。手,意味着授权、勇气和指挥。必须要能有效地调整工作,为团队创造足够的灵活敏捷的环境。心,意味着共情、倾听还有真诚的关心。要和员工在一起,关注他们,构建正向的团队氛围。