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管理越难,越要苦练基本功

2023-04-28 19:53:07
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层出不穷的管理新概念,管理者到底应该用哪个?

如果将企业管理比作一场需要漫长角力的棋局,博弈的对手可能是同行、是机遇、是时间,也可能是各种各样的不确定性,甚至是企业自身。
而真正的高手,都在苦练基本功。
前段时间,我的直播间邀请到吕峰老师,他是南开大学商学院副教授,北京大学光华管理学院人力资源开发专业管理学博士后,专注人力资源管理和领导力研究20年。
他分享的思考,非常接地气,很贴近实战。很有启发。
我也把自己的收获,分享给你。
(以下第一人称为吕峰老师)


01.揉皱的白纸、摔碎的花瓶

在日常管理中,你有没有遇见这样的情况?
周末,公司接到一条紧急需求,客户非常着急。
你立刻组织线上会议,布置了项目任务,分派给相关负责人小张,要求马上执行。
小张领命走了。
三天之后,老板问你,执行进度如何了?
你赶忙去问小张。
他说:啊,这么着急啊?我还没调研完呢?
你一口鲜血喷在键盘上。
这么重要的事情,小张居然还这么磨叽。
为什么会这样?
是因为小张笨吗?是因为他缺乏执行力吗?
都不是。
这是因为你的公司缺少一种叫做“PDCA循环”的管理文化。
那怎么办呢?
要帮助小张学会制定计划并提高执行力,
我们可以使用5W2H和PDCA循环。
我举个例子:
假设你是一家公司的老板,某一天,你也接到了客户严重的产品质量问题投诉。
你非常重视,紧急召开高管会议,研究对策。
部门经理和员工们认错态度非常好,就差当场双膝跪地、声泪俱下、照死道歉。
讨论了几小时后,经理和员工给了不少改进的提议,并表示我们一定努力改。
哪怕改到头破血流,也要改。
经理宣誓承诺,我们一定在任何时候都把用户利益放在第一位。
你也给出了很多要求,大家都接受。
你看到员工们积极改进、愿意承认错误的成长状态,非常开心。
会议气氛,逐渐从严肃到其乐融融。
皆大欢喜,皆大欢喜,大家都很满意。
这时,请千万别急着散会。
在大家准备制定计划,撸起袖子加油干之前,你要问自己一个问题:
员工们,对计划的主要内容了解吗?
他们的计划,真的能帮助公司实现目标吗?
会议室是皆大欢喜了,但有人是不满意的。
那个不满意的人,并不在公司的会议室。
而是在哪里?
在人心之中,在市场之中。
用户是不满意的,很多人还极其不满意。
因为这次产品质量利益受损的客户,
肯定是那些极其不满意的人中的一个。
你说,我们已经努力挽回,跪地道歉了呀。
我理解。我真的理解。
但是你要知道,信任这个东西,就像揉皱的白纸、摔碎的花瓶。
花瓶掉地上摔碎了,白纸揉皱了,你再想复原,基本不可能。
也许你的修复动作很美,把客户感动到流泪。
客户大概率只会含泪握着你的手,真诚地说:
不是你不够好,你很好,你哪里都好,只是我们不合适了。
下辈子,咱们少犯错,早相遇。
想想你平时如果很信任一个人,你觉得这个人认真负责,做事放心。
有一天,你把一项重要的客户任务交给了这个人。
结果,却出错了。
客户非常生气,打来电话,把你臭骂了一顿,公司因此损失了一个大单子。
你的内心,当时会不会“咯噔”一下?
也许你的内心,依然还愿意相信这个人。
你也知道,这个人不是故意的。
你也知道,这个人的业务能力是公司最强的。
可是,下一次,再有重要任务时,你是再也不敢交给他了。
哪怕再出错的概率很低。
有多低呢?火星撞地球。
但即便这样,你也宁愿找一个可能业务能力不如他的,
但是能够安稳交付产品和服务的。
一个“稳”字,压倒一切。
那怎么办?


02.怎么办?

现在,让我们回到客户开头投诉的问题。
当客户失望时,你真的能够挽回吗?
你真的天真到以为能找到所有愤怒的用户吗?
当出现一个愿意投诉的客户时,这意味着什么?
背后可能有一千个,甚至一万个,
早已失望,懒得投诉,直接愤而转身的客户。
想想,揉皱的纸,摔碎的瓶。
那怎么办呢?
拼命优化、迭代。
不是为了让所有人都满意,而是让每一个信任自己的人,100%满意。
然后做计划、找差距、用循环。
如何做计划?
首先,你需要明确目标,然后抓住计划的主要内容,即5W2H。
第一步,做什么?(what to do)
明确具体任务、要求以及目标的优先顺序,明确“不做什么”,形成底线和约束。
第二步,为什么做?(why to do)
想要员工很好执行,首先要达成共识,不能你想往左,他想往右。
理解了计划,才能更好地接受和执行。
第三步,何时做?(when to do):工作什么时候开始?进度情况?
第四步,何地做?(where to do):工作地点在哪?有没有环境条件限制?
第五步,谁去做?(who to do):哪个部门执行,具体执行人是谁?
第六步,怎么做?(how to do):具体措施是什么?资源怎么合理分配?有没有路径图?
第七步,需要多少成本?(how much to do):整体预算如何分解?
其次,计划要遵循SMART原则。
什么叫“SMART原则”?
SMART原则,源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。
S-M-A-R-T这5个字母,代表Specific(具体的),Measurable(可衡量的),Attainable(可实现的),Relevant(相关的),和Time-Based(有时间限制的)。
一份好的计划,需要明确目标、分解任务、设定优先级、分配时间、使用工具、监控进度、循环改进。
但是,计划做完,就万事大吉了吗?
不一定,即便执行了计划,也依然有可能出错。
那怎么办?
你要掌握做计划的关键:
找出策略的差距。
不然你制定的计划,很可能是空想和愿望,永远无法落地。
我举个例子:
假设你在A国创立了一家公司,叫富士集团,专业生产儿童用品。
为了取得更大的发展,你把目光瞄准了B国的市场。
现在,你制定了一份计划,说未来10年以后,我们要成为B国市场前十。
这是计划吗?显然不是。
你的儿童用品,在B国根本没有影响力和市场优势。
想要成为前十,其差距难度,是从“0”到“10”。
那怎么办呢?
找到策略差距的关键点,比如选择以拍摄动画片为契机,把相关的故事和品牌深入B国儿童的心。
3年后,B国儿童用品市场前10位中有8位是A国企业。
而这,就是现实生活中,真实发生的例子。
可见,找到缩小差距的策略点,围绕这个策略点提供资源、开展行动,计划中的目标才会清晰。
但找到策略点就结束了吗?
不行。
你还要明确激励措施和目标责任人,让员工清楚达成目标后可以获得的奖励。
同时,时刻关注业务,关注效果,关注绩效。
另外,你还要做关键的一步:PDCA循环。
PDCA循环,又叫做“戴明循环”,戴明是一位美国的质量管理大师,在他的帮助下,丰田公司获得了巨大的成功。
戴明认为,想要持续改进的关键,是Plan(计划),Do(行动),Check(检查),Act(处理)这四个流程组成的循环。
一旦发现问题,就启动一个PDCA 的循环,直到问题最终解决。
他认为,高质量,不是来自基于结果的产品检验,而是来自基于过程的不断改善。
简单来说,不要假装很努力,结果不会陪你演戏。
别再口头上说努力了,遇见问题,解决问题。
我们循环起来,看结果,看数据。


03.成为柴火

做计划,知道了5W2H,PDCA循环,SMART原则,就可以了吗?
你还需要学会:取舍。
我说一个管理者常见的博弈场景:
到底是“没有金刚钻,别揽瓷器活”,
还是“心有多大,天地就有多宽广”?
这又形成一对博弈关系——目标和能力。
陷入这一窘境时该怎么做?
基于现有能力来确定目标是没有错的。
我们应该做什么事,要看我们能够做什么事或做过什么事。
根据目标确定应该着力培养的能力也是没有错的。
这里的关键在于:
你是否愿意对此进行学习并付出代价。
如果只停留在口头,面对未知风险,仍然保持一种“赢者通吃”的心态,认为凭借过往的经验,即使在不熟悉的赛道也能轻易成功。
企业恐怕就要付出惨痛的代价,
很多管理者可能会说,计划赶不上变化怎么办?
所谓变化,就是与预期的差异。
当知识、技能、经验、资源、信息足够时,大概率是可以充分考虑可能存在的变化,然后预先做出决策的。
让变化都在计划的范围内,也就不存在追赶变化这件事了。
我举个例子:
2005年,北京大学光华管理学院与松下(中国)集团公司签订了人才培养合作计划。
授课教师们应邀前往位于日本的松下总部访问。
这次访问中,有一点,我们印象最深:
各项活动的衔接时间以分钟为单位,中间没有什么差错。
在和松下集团的高管交流时,我们疑惑请教:
随着中国经济飞速发展,计划赶不上变化,情况总在变,还能做计划吗?
对方的高管笑着回答:“日本也经历过这个阶段。
毫不夸张地说,那时的日本是这个世界上使用橡皮最多的国家。”
很简单,计划变了,就把过去的计划擦掉,重新修改计划。
有时,各个部门根据变化的客户要求联合修订计划到凌晨3点。
第二天早上8点来上班,按照计划来!
总之,有变化也要做计划。
随机应变和按计划工作并不矛盾。
没有完美的计划,考虑再周密、准备再充分,也不可能想清楚所有的事儿。
所以,计划本身就应该有腾挪的空间,甚至应该有Plan B,而且要设置关键的调整时间点。
年度计划、季度计划、月计划,应该是动态调整的,而不是一成不变的。
调整,就涉及到预测。
如何让预测更准?
预测需要两个动作:搜集信息和做出判断。
人们经常说“吃垃圾,只会吐垃圾”(garbage in, garbage out)。
搜集的信息源的质量,决定了决策的质量。
在搜集过程中,我们可以着重搜索两类信息:
外部环境信息(比如政治、经济、社会、技术)和组织自身信息(比如人财物、产供销)。
当外部环境不确定性增强时,就要苦练内功。
“风,是不能被左右的”。
很显然,管理者能做的不是努力了解风向和风力。
因为再好的预测,也无法精确刻画未来,有些事情个人无法左右。
风会熄灭蜡烛,却能使柴火越烧越旺。
我们不要成为蜡烛,而要成为柴火。



最后的话

成为柴火后,你还需要一张地图和一个指南针。
地图,可以告诉你:
你现在在哪儿,想要去的方向以及可能的路径。
当然,地图就像计划一样,需要不断更新。
因为无论是地图上的领域,还是你身处的行业,都是在不断发展的。
如果你跟着地图按照既定的路线前往目的地,走着走着,你可能就会遇到道路维修或临时管制的情况。
或者你乘坐地铁、公共汽车前往目的地,但它们并没有像往常一样正常发车。
这就需要你不断滚动计划,对行进路线动态修正。
但即便拿着同样的地图,去往同样的目的地,人们的路线也未必一样。
每个人看地图,设置不一样,有的人“时间优先”,有的人“距离优先”,有的人“费用优先”。
作为管理者,你要找到和你未来行动路线达成共识的人。
但,即便路线一致,你还需要一件东西:
指南针。
地图呈现的环境,往往是不确定的。
想要在跌宕起伏的历史风云中坚定前行,
就需要一个指南针。
这个指南针是什么呢?
答案是:使命。
换言之,你的企业为什么存在?
按照管理学大师德鲁克的说法,企业是社会的器官。
它为社会承担责任,解决问题,是社会的职能部门。
企业解决的问题越大,承担的责任越大,人们就越离不开它。
假如明天你的企业不幸倒闭,社会是否会因此怀念?
你的使命,决定了你会不会在沙漠中迷失。
你的计划,决定了你面对不确定环境的风险等级。
祝福每位管理者,都能制定好计划,走向你心中的那个:
目的地。





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