我想，有些词，这两年你已经听得起茧子了。
往外部看，我的行业同质化已经很严重了。供应链都差不多，渠道也就那些，要争取的客户更是同一批。怎么办？做差异化？我也知道，可不怕你笑话，我们花时间、花力气、花钱折腾了一大圈才发现，在连自己的竞争优势都没想明白时，根本做不出差异化。到底，怎么才能找准自己的竞争优势？哪里才是值得我投资源去布局，去发力的方向？很多时候，我们以为的自己的核心资源和能力，根本不值钱。但在我们觉得不值一提的地方，有人却做出了核心竞争力。他们是怎么做到的？好问题。要解决这个问题，快准狠地找到自己的竞争优势，其实是有现成的工具可用的。迷茫焦虑，不确定自己的优势在哪里，哪条路才是适合自己的路时，不妨静下心来，用这个工具，带自己重新思考一遍自己的业务。也许，距离你找到合适的发展方向，释放真正的竞争潜力，就缺一次这样的思考。
提问：当你说，你的公司遇到了问题时，都是些什么问题？行业大环境变了？原来的红利没了？好不容易培养出来的员工离职了？产品卖不动了？发现了吗？问题，无非两种：外部的问题，内部的问题。外部的问题，不确定性太大了。周期性的，突发性的……都是说来就来，作为一家公司，我能怎么办？我能及时发现这些问题，在做决定时尽量顺应趋势，踩对点，避开坑，都已经很不容易了。可这并不代表，生存只能听天由命。至少，我还能从自己身上找确定性，想办法发挥优势，提升竞争力吧。可是，怎么找？竞争力怎么提升？威胁怎么减轻？我的机会又在哪里？这些问题，不想不行。但真的去想，又总觉得很难想得全面，想得透彻，大多时候还是凭经验在摸索，在瞎折腾。很早之前，杰恩·巴尼（Jay B. Barney）在一篇叫《从内部寻求竞争优势》的文章中，提出了一个可以帮你找出自己竞争优势的模型：VRIO模型。第一句：可持续竞争优势，不能通过简单地评估环境机会和威胁。然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。换句话说，想从自己身上找确定性？想找到属于你自己的可持续竞争优势？仅仅靠不断地找红利，找蓝海，是找不到的。第二句：可持续竞争优势，还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。你的企业，有没有什么比较特别的资源和能力？一定要找到你手里真正的好牌，并把它好好打出来，打出竞争力。第三句：为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。好牌，不是等来的，而是找出来的，挖掘出来的，开发出来的。作为企业的管理者，在感叹“现在太难了，我还能怎么办？”之前，至少还能用VRIO模型，对你的企业内部能力，关起门来做一次比较系统和全面的分析。首先，先盘点看看，你的手里都有哪些资源？更具体地说，在你向客户交付产品时，你所拥有的、能控制的东西，主要有哪些？比如，实体的厂房、设备、机器、原材料等，无形的专利、数据、品牌、许可资质、行业关系等，财务的现金、债券、信贷等，人力的员工、管理团队、企业文化等。此外，能力，也可以被看作一种资源。比如很多价值链分析模型里提到的：市场管理能力，产品开发能力，采购管理能力，服务能力，营销能力，生产制造能力等。有了这张盘点出来的清单，你就能从价值性（Value)、稀缺性（Rarity）、难以复制性（Inimitability)和组织性（Organization）这四个维度出发，给你的资源或能力逐一打分。那些四项都能通过测试打上勾的资源或能力，就是你最有价值，有竞争力的地方。值得你花力气重点开发、维护和升级，把它培养成你的核心竞争优势，甚至杀手锏。听起来，这个模型已经考虑得很全面，是可以对照着直接做的竞争优势挖掘“铲”啊。确实。不过，实际在把这个VRIO模型当工具，寻找属于你的竞争优势时，还要注意步骤。我们一步一步来。
02/第1步：V ——Value（价值)
V，指的是Value，价值。
什么是价值？是指我公司里，有没有什么值钱的东西吗？比如我的厂房，我的设备？不。这里的“价值”指的是，这项资源或能力，是不是在你的行业要赢得竞争，所必须的？能不能有助于你应对来自外部的威胁或机会？举个例子，一家咖啡公司，列出来的“有价值的”资源清单，就可能是：研发能力，品牌口碑，客户体验，创新文化，科学选址，甚至免费WIFI……其中，最明显的特征就是：能帮你抓住机会或中和威胁，为你带来竞争优势。比如，能帮你降本增效，能帮你提升产品和服务的质量，或能帮你建立你的护城河……然而，还有一个很容易被忽略，却很必要的特征需要注意：被你的顾客需要，并重视。很多企业的管理者，都曾在这个点上发生误判：在筛选“最值得重仓和发挥的资源或能力”时，只从自己的角度出发，忘了从顾客的角度思考。然而，资源的价值高低，很多时候并不取决于你，而取决于你的顾客。比起那些你觉得花了很多钱投资的资源，那些能让客户愿意花很多钱购买的资源，才是真正有价值的。换句话说，就是能帮顾客实现他看重的某个需求的资源。现在，基于这两个特征，你已经有一个初步的“有价值的”资源清单了。还得筛。
03/第2步：R —— Rarity（稀缺性）
第二个筛选标准，是R，指的是Rarity，稀缺性。比如，做手机，你有没有先进芯片制造能力？做飞机，你掌握了多少发动机技术专利？做APP，你有多少用户基数？做直播电商，用户基数越大的头部主播，越有底气喊出“全网最低价”，越有能力创造“最高GMV”。做芯片，做GPU，也是越能做到“人无我有”，越能创造市值神话。你的精力有限，要把精力都集中在培养这些资源和能力上。所以，你需要一项一项问自己，这一项或这一组资源，有多少企业也有？是不是只被少数几个企业拥有？然后，在清单里划掉那些人人都有的资源，留下那些人无我有的稀缺资源。要找到值得你重仓的核心优势，你还要筛选出那些更难，却能更长期帮助到你的资源：难以模仿的资源。
04/第3步：I ——Inimitability（难以模仿性)
所以，我就能在口味和品牌上占优势，获得比你高的利润。当然眼熟。中国的“百年老字号”，日本的“匠人老店”，美国的“可口可乐配方”和“肯德基炸鸡配方”……你有没有，其它企业无法获取，或者获取需要付出高得多的巨大成本，从而难以模仿的资源？我不确定，但我希望能有。能具体说说，这类资源都是什么样的来头吗？难以模仿的资源，去掉一些太靠外部因素、靠运气的，还可以分为四种。第一种，拼独占。比如“可以看得见故宫”的商业地产。第二种，拼积累。比如有百年品牌声誉，敢说“即使全部工厂被火烧了，也能在三个月内重建”的可口可乐。第三种，拼关系。比如与关键决策人有特殊链接的留学中介。第四种，拼含糊的因果。比如谁也不知道怎么才能招到第二个马斯克，复制出第二个特斯拉。这四种，都很难模仿。但后三种，就算你当前暂时没有，也还有机会培养。建议你，在清单里找出这些很难模仿的资源或能力，去进一步培养、巩固和发挥它。因为，如果你的优势，只是因为比别人先行了一步，但容易模仿，那你的优势就是暂时的。好的。筛选到这一步，我的资源清单里，已经只剩寥寥几项了。但距离你从中找到自己的核心竞争力，还差最后一步: 落地。
05/第4步：O ——Organization（组织）
能找到一个，甚至几个同时符合“有价值的”，“稀缺的”，又“难以模仿的”资源，已经很不容易了。但是，这些资源再有价值，再稀缺，再难以模仿，要变成你真正的竞争优势，还差一步：靠你的团队，你的组织，把它发挥出来。VRIO的前面三项，针对的都是你的资源或能力。但是最后的O，针对的却是你本身。你的企业，你的团队，你的组织，能不能充分地调动相关的资源和能力，把它转化成真正的竞争力？你能不能比你的竞争对手更快，更彻底地执行正确的战略方向？战略找对了，资源和能力也足够，但组织能力落不了地，是创业路上最可惜的坑。很多企业输，不是输在方向不对，也不是输在资源和能力不够，而是输在没能执行下去，踏实做好。你的公司，有没有权责分配合理的制度？有没有可以提效聚力的流程？有没有能和战略配合的企业文化？明确了自己的战略方向，找到了自己的核心竞争优势，拥有了相应的资源和能力，是万事俱备。而用你的组织能力，去把竞争优势变成真正的胜利，是东风。别忘了把你的组织，打造成自己的东风。
最后的话
到底，怎么才能找准自己的竞争优势？哪里才是值得我投资源去布局，去发力的方向？也就是：有价值的，稀缺的，难以模仿的，有组织支撑的资源或能力。面对越来越卷的竞争，本来很难做到的差异化，突然就做到了。别人做红色的，你做蓝色的。别人做三角形，你做圆形。这样的差异化，很多时候都是耽误时间、浪费力气的瞎折腾。真正能帮助你赢得竞争的差异化，是有特征的。这，就是我们之前聊过的一句话：什么是差异化？差异化就是O，是你的组织真正把VRI发挥出来时的结果。找到符合VRIO的资源或能力，就能找到你的可持续核心竞争优势，做到差异化，帮助自己赢得竞争。祝你，越是在外部高度不确定时，越是坚定地向内寻找和发挥自己的可持续竞争优势，做高自己的确定性。有章可循，有的放矢，赢得竞争。
