在今年的年度演讲里,刘润老师也会讲到更多“消费”和“市场”的有关话题。
比如,当市场竞争越来越激烈,变化越来越快时,怎么办?
比如,消费市场越来越卷了,我要怎么找到属于我的确定性?
再比如,面对市场的变局,接下来的出路在哪里?要不要放弃现有业务?
所以,今天我们重发一篇有关“消费”和“市场”的文章,《接下来,盯紧现金,守好业务》,希望对你有所启发。
在我们今年的年度演讲上,也会讲到面对市场的变局时,要怎么去寻找更多的确定性。更多具体内容,可以预约我们年度演讲的线上直播,让我们一起更早的看见未来。
润总,我经营的业务盘,现在利润愈发惨淡了,我干嘛还要死守着不赚钱的业务呢?干脆放弃现有业务,进入别的行业,去厮杀、去抢、去赚利润吧。但是,我却会建议,未来一段时间,大多数企业要盯紧现金,死死守住核心业务,而不是换个行业,进入别人死死守住的领域。对于这位朋友来说,首先,要清楚地知道,并且不抱侥幸地承认,红利结束了。电商对传统零售,是结构对结构的冲击,线上对线下的冲击,新物种对旧物种的冲击。交易结构的链条大规模缩短,去掉很多中间环节,效率大大提高,电商拥有碾压性优势。很多人成功,是吃到这波“流量红利”,有意无意踩中风口。但只要有红利,卖家就会迅速聚焦,抢夺买家,直到供需平衡,红利消失。在红利期,“天下没有难做的生意”;红利期一过,“天下就没有好做的生意”。认清从“活得好”,回到“活下去”的现实,才能更好讨论这个问题:这时,我建议你要看3个指标:企业个体收益率、行业年复合增长率、市场平均收益率。这家袜厂以前是小李的父亲经营的,已有20多年的历史。当年,小李的父亲凭借独特的眼光和精细的工艺,一度使袜厂利润丰厚,但最近这两年,事情发生了变化。年轻人越来越不愿意到厂里做工,工人招募困难,厂子的利润也越来越薄,如同一片刀片。小李望着厂里剩下的繁忙但困倦的工人,心中充满了担忧。最近发生的一些事儿,更是让小李的心情瞬间跌到了谷底。因为自己的一项激进决策,导致厂子亏损了500万元。公司现金流受到很大影响。小李追悔莫及。但是,小李也看到,在这个行业内,许多的袜厂似乎最近这两年,都遇到了同样的困境。他走在小镇的夜色中,街边的灯光洒在他的脸庞,他自问:选项A,甩去旧包袱,换个行业,重新开始。但是新行业的业务,水也很深,自己对新的行业一无所知,傻乎乎一头撞进去,几乎是找死。选项B,守着旧业务,眼睁睁看着父亲苦心经营一辈子的心血衰落下去。小李不知道,于是决定走出去看看, 多见人、多交流。在一次偶然的机会中,他注意到了行业内的一家W袜厂,厂长也很年轻,同样是子承父业,却把袜厂经营的风生水起。最重要的是,在艰难的这两年,他们居然还在盈利。甚至连续几年翻倍增长。不应该啊,我们经营袜厂20多年了,这个行业,还能有啥秘密是我们不知道的?小李想破脑袋也想不出来,于是找机会约出这家W袜厂的老板,一顿好酒好菜,虚心请教交流。W袜厂的老板说:“我们其实也没啥秘诀,无非是根据用户需求,实时改进自己的经营策略。向管理要利润,向创新要利润。”“以前大部分厂家生产的袜子,可能几十年都没啥改进创新。大家都觉得,这玩意儿是穿在鞋里的,再说了,谁会一直盯着袜子看呀。于是,以前的袜子,就是袜子,满足基本功能属性,能穿就行。袜子有线头、不耐磨、土里土气、没设计感,似乎都不是什么大问题,大家也没人在意。比如,吸汗防臭、设计要美、能满足商务洽谈场景、要防勾丝、冬天可以发热、夏天自带冰凉、要有艺术品图案、要和潮玩联名....你似乎一时也想不起来,到底有哪些专注于女性丝袜的头部品牌。你看,有需求,市场又没有足够满足,这可能就是品类机会。我这几年,就是靠着把袜子做出设计和美学感,用数智化升级工厂,把棉袜这个品类,从1~2亿做到超10亿啊。”小李听完,40度的酷热夏天,后背却是惊出一身冷汗。他突然意识到,自己公司出现的利润下滑问题,并不在于行业,而在于他自己的经营方式。换句话说,不是大环境不行了,也不是业务不赚钱了,而是:
你起初以为是行业不行,然后认为是市场不好,最后才发现,小丑竟是你自己。红利总会消失,当浪潮褪去之后,你才会发现谁在裸泳。但是,这里面也确实存在一种情况,万一,真的是我的行业不行呢?我很努力,也很勤奋,但就是在泥沼一样的烂赛道,赚着泥点儿似的利润。
2008年,小王和小张大学毕业了。两个人不仅是校友,还是从小玩到大的发小,家庭经济情况也相似。毕业之后,小张选择加入了一家手机游戏公司,公司一直壮大,小张几年努力之后,一路升职加薪,担任经理。小王选择去了一家连锁餐厅品牌店,每天也很勤奋,努力几年后,成为了经理。但是,几年之后,小张综合年收入已经过百万了。小王综合年收入却还不到30万。请注意时间点,2008年,抬眼望去,移动互联网和智能手机的大范围普及时代,正在降临。2G网络,3G网络,刷网页,手机几乎只能打电话,发短信,内置一个俄罗斯方块小游戏,用户就玩的不亦乐乎。但随着基础设施的完善,4G网络的升级,手游市场也在快速井喷。我们通常用一个指标来衡量行业的分散度,也就是CR(Concentration Ratio),即行业集中度。行业前8个企业加在一起,在市场占有多少的占有率,如果超过20%,这个行业就是比较集中的。百胜中国一年的收入应该是600多亿,而整个中国餐饮行业有接近5万亿的规模,600多亿的收入只占5万亿的1%多一点。换句话说,餐饮行业第一名只占1%多一点,前8名加在一起肯定不超过8%。所以,餐饮行业是非常分散的行业,这也是这个行业长久以来生生不息的原因。餐饮的年复合增长率和当时的游戏市场增长相比,并不是一个量级的增长。行业A年复合增长率在100%以上,行业B年复合增长率10%左右。而你选择了一个10%增长的行业,你的朋友选择了100%增长的行业。那么无论你再怎么努力,在行业大势面前,也几乎是螳臂当车。你是做大众化妆品的,最近这两年,你发现公司增长似乎开始变慢了,你很着急。而你的朋友是做高档化妆品的,这两年却依然保持增长。你想不通为什么,无论是比勤奋,还是比执行力,比颜值,自己都不比朋友差啊。根据中泰证券数据,2016—2020年,国内高档化妆品销售额年复合增长率达到25.7%,而大众化妆品的增速只有5.8%。当你把自己锁在低增长的行业市场,后继增长乏力其实是很自然的事情。当你的行业年复合增长率很低的时候,而你的资源和能力又和新的赛道能够匹配。换完赛道之后,想要抓住新的行业红利,就要比拼运营能力了。在过去你能赚到钱,也许是运气好,抓住了红利,所以快速崛起,赚到了一些钱。但钱来的太容易,人往往会把自己的运气,当成实力。这个时候,如果再胡乱投资,盲目扩张,凭运气赚来的钱,会凭实力亏光。在第一阶段,公司崛起的时候,大多是凭着一股不服输的心气儿,敢闯敢拼,在管理过程中,成本控制中,公司存在着大量的浪费和问题。在红利期,也许还可以大量试错,可一旦进入新的行业,就需要拼运营能力和管理效率了。降本增效,不断提升组织能力,做厚公司资产,做强团队能力。比如你的预算制度完善吗?成本控制精细化了吗?组织结构合理吗?……每个部分节省5%,10%,从牙缝里省,从细节里抠。我看了几个身边的资源和能力能够匹配的行业,发现大家日子似乎都差不多。假设整体市场经济趋于波动的平缓期,经济增长缓慢了,很多人的直观体感可能就是业务不断流失,市场不好做。但是你发现不是自己不努力,也不是行业的问题,怎么办?我举个例子:A行业有100人,这100个人的平均利润在10%-15%,有高有低。但行业利润一旦下降了,从10%-15%的利润率下降到5%了,100个玩家估计得有30-50个就要被逼出市场了。原来挣大钱的人变成挣小钱了,挣小钱的人不挣钱了,不挣钱的人都亏钱了。他们大概率会拼命的进入其他觉得还不错,自己也能干的行业。反过来站在你的角度来说,你的行业里面那些差的人被洗掉了,但你也会发现自己的行业突然间涌入了很多新的竞争对手。所以说,你最重要的决策,不是去思考怎么进入别人的行业。而是在你还有收益,能赚点钱的时候,思考怎么能死死守住自己的核心业务。当一群人原来生意没了以后,可能会进入你的行业,用极低的利润率去抢你的客户。最明智的策略应该是盯紧现金,守住核心业务,守好关键客户,把用户需求当成一项战略来布局接下来的动作,解决用户在服务中所遇到的一切问题。
最后的话
当市场竞争越来越激烈,变化越来越快时,怎么办?
在未来,我们可能要盯紧现金,守好核心业务了。
每逢困境时刻,很多焦头烂额的创业者的认知,就是“给我大招”。
可是,但凡他们能认识到补基本功,比如定目标,周例会,员工1:1,招聘,核心竞争力,护城河,价值观等等。
面对市场变化,他们,也不至于焦头烂额。
所以,接下来的一段时间,回到基本功层面,盯紧现金,守好业务,做厚资产,做强团队吧。
在自己的优势领域做到一米宽、一万米深。
少高谈阔论互联网黑话,少开那些无效的会议。
不要渴望有神奇的秘诀、大招。
重新理解业务,理解人性,理解员工,理解管理。
用比别人更多地、更久地“脚踏实地”把一些正确的事做到位。
踏踏实实做事,才能穿越周期,逆势增长。
祝福。