在商品严重同质化以及业态模式、品类组合千篇一律的今天，以“提升顾客体验”为目的的服务创新似乎已经成为了零售商们吸引顾客取得差异化竞争优势的一个重要法宝，但如何才能有效“提升顾客体验”，并把良好的“顾客体验”最终转化为更多实际的顾客购买驱动力，却始终是让人不得要领的一个难题。以下将例举出几个探讨点，看是否能对改善客户体验有所益助。

一、不要迷信市场调查报告

　　在通常的认识中，一提到客户满意度，必然会提到市场调查报告，好像没有市场调查报告就不能有效提升顾客满意度是一个定律。但有观点认为：真正具有创新性的企业是不可能把市场调查的样本当作产品和服务创新的依据的，因为调查样本有一个“原罪”——平均化的原罪。任何调查样本都是以相对的全面性和完整性为基本诉求的，是以牺牲市场需求本身的多样性和差异性为前提的。

　　而美国商界比较流行的一个说法：“世界上有三种谎言1、谎言；2、拙劣的谎言；3、调查报告。”此话深层次的含义是：相比拙劣的谎言，调查报告应该是高超的谎言。

　　史蒂夫•乔布斯也说过：他最常做又最有效的市场调查就是“在镜子面前站一站”。

　　乔布斯的观点是，设计产品的时候，不要去满世界打听什么是最好的，因为普通人不能告诉你什么是最好的，而只能告诉你什么是最普通的，依据这样的调查设计出的往往是最平庸的产品；相反，能告诉你什么是最好的只能是你自己，听从你内心的指引，你就能设计出不仅让人满意而且让人惊叹的产品。这种观点好像还颇有一番道理，满世界都知道的，能通过调查报告汇总出来的观点还是创新的观点吗？既然要创新，就应该独辟蹊径，越少人知道才越具有市场潜力。

　　从实际的案例中，我们也确实能够感觉到不能迷信市场调查报告。2003年，AC•尼尔森曾经对中国华南华东的区域市场做过一次调查，得出两个重要结论：大卖场和标准超市已经饱和，而综合超市将更符合市场需求；东莞的人均购买力很强，高端超市非常具有市场潜力。

　　实践确实是检验真理的唯一标准，华润万家的OLE高端超市在东莞水土不服，苦撑两年后终于转型为普通卖场，这几年以来，任谁都不敢轻言在东莞开高端超市；时至今日，大卖场和标准超市仍然是华润万家乃至中国零售市场中最具有互补优势的两大主力业态。

二、己所不欲，勿施于人

　　当山姆准备创业的时候，他并没有去做常规的市场调查，而是问自己这样一个问题：“当我走进一家商店时最大的愿望是什么？”他很清楚他的愿望是什么——“用尽可能少的钱买到尽可能多的商品，不是碰巧赶上打折才如此，而是每天都能如此。”

　　沃尔顿就这样推己及人，确立了沃尔玛“天天低价“的核心价值，进而打造出与核心价值相匹配的核心能力——最优化的、能保证成本最小化的供应链管理能力。在山姆看来，他的全部经营思想可以用圣经中的一句箴言来概括：“己所欲，施于人。”就是让自己站在顾客的角度，去分析判断自己的根本需求，然后将这些需求转化为普遍的顾客需求。

　　圣经的“己所欲，施于人”与中国传承了几千年的孔子名言“己所不欲，勿施于人“好像恰恰相反，又像互为补充，这是东西方”圣经“的一次碰撞，是两种人文思想的碰撞。引用某些哲学家的总结：自由有两种，积极自由（“自由地做什么”，即free to）和消极自由（“免于什么”，即free from），而后一种自由往往更重要。把自己看重的价值给予别人，很可能导致以为他人造福的名义实施对他人自由的剥夺。

　　“己所欲，施于人”往往意味着“抓住一点，不及其余”，“推己及人”往往暗中包含着“强加于人”。正是在这个意义上，基督教的“己所欲，施于人”不如孔子的“己所不欲，勿施于人”接近自由的真谛。

　　将顾客需要的提供给他们，是改善顾客体验的一种途径，同样，将顾客不想要的去掉，也是改善顾客体验的重要途径。我们在讨论如何改善顾客体验的时候，往往也是把自己定位在顾客角度，提出顾客想要什么样的体验，却很少有人提出顾客不想要什么。看看大部分的市场调查报告，几乎都是在说某某类型的顾客会怎么怎么样、需要什么什么，却很少提到某某类型的顾客不会怎么怎么样、不需要什么什么。

　　研究顾客需要什么然后去实施并取得实际效果，需要花费很高的成本、很长的时间而且成功的几率很小，一旦成功，企业就会变得卓越而不平凡；研究顾客不需要什么然后去实施并取得实际效果，所需要的成本很低、时间很短，成功的几率很大，一旦成功，企业并不一定会变得卓越，但一定是不平凡的。

　　忠告：下面两个反方观点来源于相关的市场调研，根据前文的结论，仅供大家参考，请各位看官不要迷信。

三、别为客户抹去所有的痛

　　顾客的体验分为“喜点“和”痛点“，喜点即是顾客体验中满意点，痛点就是不满意点。关于如何改善顾客体验，按照常规的”精益“观点，凡事都应该做得最好，但可以改善顾客的环节很多，如果企业方方面面试图去做得最好，往往会消耗掉企业大量的资源，资源不能合理分配，反而影响了企业核心价值的创造能力。

　　因此，有观点指出企业应该结合自身的价值观、能力和差异化目标，“用情感曲线理解客户体验“，”找到影响客户体验的关键点“，”根据痛点重要度的不同，区别资源投放的策略“。

　　以星巴克中国为例，客户不满意的子流程很多，但首先要找出那些表现不尽如人意，同时对客户又十分重要的子流程。接下来还要考虑哪些子流程和属性对于品牌价值比较重要。最后得出“真诚微笑告别“、”注视与被注视“、”店员专业知识“等几个子流程是对星巴克中国的客户和品牌都重要，并且需要加大资源投入去改善的子流程。

　　在此基础上，提出两个重要的策略点。

1．最大化喜痛差距

　　其实，企业应该允许痛点的存在，任何满意和不满意都是相对而言的，如果一个体验中都是满意点，那么客户反而感觉不到重点或者突出的品牌价值点。

　　以G-CEM公司对宜家中国、苏宁、国美、百思买以及台湾雅闻美容保健旗舰店总共1,900余个门店做过的店内现场调查为证，调查发现客户在店内感受喜痛差距最大的时候，也是他在店内的实际花费超出来店前计划花费最大的时候；而在喜痛差距最小时，实际花费则最接近计划花费。

　　所以，要对客户行为产生最大的影响，并不能依靠消除痛点，而是要依靠突出喜悦峰点与明显痛点之间的鲜明对比。从这个意义上来说，不单不应去掉痛点，更应将有限的资源转移到少数的关键点上，将喜痛差距最大化。

　　Oh，my God！现在我终于搞明白了为什么现在的商品就没有一个是完美的，每一件商品总会有这样或那样的缺点存在。

2．优化峰终体验

　　诺贝尔奖得主，心理学家DanielKahneman经过深入研究，发现对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak-EndRule）。

　　这条定律基于潜意识总结体验的特点：对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。而这里的“峰”与“终”其实这就是所谓的“关键时刻MOT”，MOT(MomentofTruth)是服务界最具震撼力与影响力的管理概念与行为模式。

　　以宜家作为例子，宜家店内最后阶段的体验大部分是痛点，包括排队结账、安排运输与安装等等让人感到不愉悦甚至讨厌的体验。但是宜家很聪明地在门店的出口附近，设下一个“宜家餐饮”的摊位，销售一些价廉物美的小吃。这不仅让客户在离开前有一个愉悦的终点体验，而且也反映出宜家“价廉物美”的品牌价值。

四、如何传递有效的店内体验

　　李翊玮，G-CEM创始人。开创了3个美国专利局 Patent-pending 的客户体验管理及调研方法。他把现代心理学和消费行为结合并应用于商业实践中，为当今的企业创造有效客户体验。

李翊玮用了大量的调查数据说明了三个观点：更满意≠更多的购买，降价≠销售量增加，更多的（体验）痛点≠购买量减少。

1．更满意≠更多的购买。

　　对于“是否可以通过提高满意度来驱动更多的购买“这个问题，我们通常都会认为“如果客户感到更满意，他们会购买更多的产品。”但作者通过通过调查发现：如果您想要驱动更多的购买，就需要关注购买关键时刻（MOB）而不是满意度。

　　服务以及类似的东西是影响购物体验中客户满意度水平最重要的元素，但是它们对驱动重复购买来说可能并不重要。从超过10,000的店内体验调研数据中得出，购买关键时刻（下图红点所示）——通过回归分析得到的对重复购买重要度最高的五个子流程——其中有一半对满意度来说并不重要。

　　这意味着我们在改善顾客体验中所做的工作，有很大一部分对销售是没有贡献的。当然了，每个行业、每个地区顾客消费习惯可能不一样，需要进行针对性的分析。这个观点再次强调，改善顾客体验只是驱动销售的一种方法而不是目的，企业不能只为改善顾客体验而去推动改善措施，而要瞄准有效提升销售这个目的。

2．降价≠销售量增加。

　　当面临竞争对手的降价竞争行为时，或者在经济衰退期，人们通常会认为“如果我们不大幅度降价，顾客不会购买我们的产品“。但是，作者再一次通过调查发现这个观点是不完全正确的。

　　除了大幅度降价以外，企业还有其他积极主动的选择，关键就是需要同时搞清楚自己是谁以及客户为什么从自己这里买东西。这里明白的告诉大家，在制定价格策略时，一定要非常清楚自己的价值观是什么，自己给顾客提供的是什么。

　　在全球星巴克和路易•威登店内体验的调研中，价格都是体验的痛点。然而，价格是影响它们客户总体满意度水平的最不重要的子流程。在北美地区星巴克的调研中，价格是影响品牌差异化程度的第二重要的子流程；而在中国地区价格是影响品牌差异化程度最为重要的子流程。在全球路易•威登店内体验调研中，价格是影响品牌差异化程度最为重要的子流程。

　　因此，对于标榜低价的企业如沃尔玛、西南航空以及戴尔，不仅要降价，而且要比竞争对手降得更多；而对于牌价值并不在于“低廉的价格”的企业来说，则不宜在价格上做太多的文章，真正需要做的是重新分配您手上缩减的预算—削减在体验中非关键时刻的过度投资，而在影响品牌化差异程度最为重要的几个方面（MOD）加强资源投放——从而传递一个有效的品牌化的体验。

3．更多的（体验）痛点≠购买量减少。

　　“如果我们想要客户购买更多产品，我们不得不使痛苦点减少（痛点即客户体验不好的点）。”这句话难道不对吗，反方观点恰恰认为这个观点不完全正确，那又有哪些例子证明了“更多的痛点≠购买量减少”。

　　没有人否认路易•威登是一个成功的品牌，但是它并没有提供一个好的零售业体验—除非您是社会名流或者您穿的看上去像个富翁或者名人，否则女店员通常不会理睬你。在星巴克喝咖啡通常要排很长时间的队，宜家家居的自助DIY服务其实很令人讨厌，西南航空一些廉价的航班是没有餐点的。为什么客户能够忍受这些痛苦？因为它们的品牌化体验让客户知道他们进星巴克不是为了体会速度和效率，他们进宜家家居不是为了得到到好的服务以及他们乘坐西南航空的航班不是为了吃饭。

　　这些痛苦体验是如此的强烈，使得我们的心理免疫系统对该痛苦体验做出合理化的解释：我们这么做是为了得到非常有价值的东西。结论：最大化喜痛差距（PPG）不是为了创造痛苦，而是为了形成体验过程不同环节内在的强烈对比并放开资源限制。

　　对于以上三个观点，综合解释如下：如果您关注于购买关键时刻（MOB）而不是以满意度为中心——仅仅使客户感到快乐，您就是以实际结果为驱动并可以达到最终的目标。如果您关注于品牌化关键时刻（MOD）而不是采取人云亦云的策略——降价，您就可以有效地保护您的品牌价值并交付一个品牌化体验。通过最大化您的喜痛差距（PPG），而不是花费更大的代价来减少痛苦，您就可以用更少的资源加强底线绩效。

　　各位读者，当您正在经受客流减少、销售下滑的困扰时，这三个观点所阐述的内涵，是否对您有所帮助呢？

五、真实还原草根客户的体验

　　hao123网址导航网站是草根成功的典范。它是如何取得成功的？正是通过真实的客户体验过程以寻找到简单有效的改善客户体验的方法和途径。

　　hao123网站创建于1999年，创始人李兴平只有初中学历，没有任何的计算机知识，hao123网站没有任何的核心产品和核心技术，也没有花哨的页面和视频，他只是把普通网民最需要的网址进行分门别类，引导网民快速进入到他们想要访问的网站。

　　李兴平不是一个IT专家，他就是当时刚刚萌芽发展的中国网民当中的普通一员，而且学历还很低，他因为喜欢上网，在老家的一家网吧混了个管理员，主要工作就是教别人怎么上网。他成天和那些刚刚接触互联网的网民“混”在一起，所以深刻了解他们想要什么、不想要什么，所以就有了现在简洁、高效的hao123网址导航。

　　仔细品味一下，hao123网站的成功，既有“己所欲，施于人”的表现，快速定位并进入自己想要的网站；也有“己所不欲，勿施于人”的表现，不需要花里胡哨的视频、动画和丰满的图片，也不需要乱七八糟的其它连接。而这所有的一切，都要归功于李兴平长期与草根网民生活在一起，因为他自己就是这普通网民中的一员。

　　这个故事告诉我们，有些时候外行可能比内行做得更好，因为外行可能更谦虚，更懂得深入调查客户真实的需求和体验，而内行者往往凭经验做事而自我感觉很好，甚至好到不顾别人的感情和体验。我们谈如何改善客户体验，也往往离不开某某专家的观点，某某权威的调查报告。其实，有些时候我们放下专家的身份，变身为你的目标客户去实地经历一下、感受一下，或者与你的目标客户进行深入的接触交流，可能会更容易得出我们真正想要的东西。