组织人们一起工作不容易。遗憾的是，许多领导因急于开始实现目标而跳过基础的团队建设。要知道，你前几周或前几个月的行为有可能对你的团队能否最终创造业绩产生重大影响。那么，哪些步骤能够助你建立高效的团队？

新官上任，如何走对第一步？

组织人们一起工作不容易。遗憾的是，许多领导因急于开始实现目标而跳过基础的团队建设。要知道，你前几周或前几个月的行为有可能对你的团队能否最终创造业绩产生重大影响。那么，哪些步骤能够助你建立高效的团队？如何培养群体规范、建立明确目标、创造让每个人都感觉舒服愿意为之贡献的环境？

专家怎么说

无论接管现有团队，还是创建新团队，关键的是你要投入时间和精力，不只说明你希望你的团队实现什么目标，还要表明你希望他们如何工作。前几周至关重要。迈克尔?沃特金斯（Michael Watkins）是创世纪顾问公司（Genesis Advisers）联合创始人，也是《最初的90天》（TheFirst90Days）的作者。他说，“人们形成观点相当快，而这些观点往往很难对付。”玛丽?夏皮罗（Mary Shapiro）在西门子学院（Simmons College）教组织行为学，是《哈佛商业评论——领导团队指南》的作者。她说，“如果不提前花时间弄清如何使团队有效工作，总会出现问题。你要么预先付出努力，要么以后付出代价。”下面我将说明如何以良好的方式开展团队工作。

相互了解

夏皮罗说。“你的第一要务应该是了解团队成员，并鼓励他们进一步了解彼此。”为了达到这个目的，你“要忍住冲动，不要立即开始谈论工作和任务成果”，要把重点放在培养友情上。在实践中，这可能是举行对话会，或者召开有关团队建设活动的会议。一个特别有效的活动是让人们分享自己的最佳和最差团队经验。讨论那些好的和差的动力有助于每个人对他们希望鼓励继续或避免的行为达成一致。

明确你支持什么

利用你与团队成员最初互动的机会展示你的价值观。说明你每个决策背后的因果背景、你的重点、以及你将如何评估团队个人或集体的业绩。帮助他们了解你将用于衡量进展的标准，以便他们明白自己将如何得到评价、你对他们的期望是什么。夏皮罗说，“团队成员想知道你如何定义成功。”沃特金斯说，通过传达你的愿景和价值观，向你的团队表明你坚持健全的透明度，“在新角色中你自己的周围创造积极的动力。”

说明你希望团队如何工作

你需要向团队解释清楚，你希望他们如何工作。在有新团队成员加入时，不要以为资深团队成员会向新员工说明如何主持会议和寻求帮助；作为领导，设立明确要求和解释流程是你的应尽职责。如果不向每个人明确这些规则，你就有可能创建一个排外、不安定或不愿意做贡献的环境。

设置或明确目标

团队领导最重要的任务之一是设置通过团队努力能够实现的宏大目标。你要明确团队工作的方向，说明你期望如何实现目标。如果在初期设定这些目标，制定组织决策将更明确、更有效，你也将由此设定团队成员为个人行为负责的框架。在接管团队时，许多管理者往往不去创建新的目标，只讲明现有目标。沃特金斯说，“我们很少见到任职者有远见地为团队重新设定目标。”在这种情况下，作为管理者，你面临的挑战是为最有效地实现眼前的目标而重组角色或反思策略。

开着办公室的门

如果说新管理者有一件必须铭记的事，那就是最好在前几天就充分沟通。夏皮罗说，“从多构造、多接触、多监督开始，总会更好。”如何做到这一点，不同团队与管理者采取的做法不尽相同。你可以召开大型会议、进行一对一谈话、发电子邮件，或者共享进展报告。但是，无论采用何种沟通方式，“要尽可能多做”。沃特金斯表示赞同：“我从未遇到过这种情况：某位团队成员说，‘天啊，我希望老板别再和我谈话了。我很讨厌听她说话。’你绝对听不到这样的话。”

先声夺人

沃特金斯说，在初期识别并解决有实质性影响的业务问题，证明你能听取意见，并把事情做好。老员工可能会感到不满，或者工作流程过时。也许有一个项目，你可以轻易获取投资或优先考虑。如果你能迅速采取行动就证明“你在积极沟通，加深了解”。但是，最重要的是，实现“早赢”(early win)构建了团队动力。“它能激励人们，”夏皮罗说，“也能为你赢得商誉，在以后形势严峻时，你可能会需要。”

需要记住的原则

你要：

明确制定决策你需要什么，你将如何评估团队的发展

鼓励团队成员联系——早期更好的沟通有助于避免以后的误解和不理想的结果

寻找你能处理的障碍或不满

不要：

在没有与团队建立关系的情况下，急于尝试完成这项工作

假设新团队成员理解你或其他人的工作方式，而要花点时间解释流程和期望。

在初期担心频繁交流——当团队工作顺利时，你可以随时撤回。