课程背景：

目前大部分制造企业的班组长管理人员是从生产一线优秀工人提拔上来的，他们对产品工艺流程及产品加工要求是十分熟悉的。但是，要做一名卓越的班组长仅有一线经验是不够的，还必须应对来自公司上下以及自身能力的挑战。诸如如何与下级沟通?如何与上司沟通?如何教导员工?如何现场改善提高效率？如何提高执行力？等等。本课程将从班组长的角色认知入手，重点讲述班组长应了解的各项管理能力与技能。分别从角色认知、工作指导、工作与现场改善、沟通技能、执行力等方面进行分析探讨。

课程目标：

1、正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责；

2、了解现场管理的架构及领导方法，掌握现场日常管理的内容和要点；

3、了解班组长应具备的管理能力与技巧；

4、掌握提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故的具体方法

5、掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系

6、、掌握提高执行力的方法

7、掌握各项管理工具如PDCA/5W1H/5WHY/QC7手法/线平衡分析/生产周期计划等

课程大纲：

第一讲：班组长的管理基础与角色认知

一、识别班组长及其特征

1、企业管理的四个层次

2、什么是班组长？

3、班组长的特征

二、管理基础知识认知

1、什么是管理？

2、管理的二个要点(效率、效能)

3、管理的三种技能（专业、概念、人际）

4、管理的四项循环（PDCA）

5、管理的五项职能(计划、组织、指挥、协调、控制)

6、管理的六个角度（5W1H）与六种风格

7、管理的七大对象（5M1E1I）

8、管理的八大误区

9、管理九方格

案例分析：公司老总最喜欢哪样的管理干部？

讨论与测评：你属于什么管理风格？在九方格图上标识你的管理图谱

三、班组长的角色与自我认知

1、班组长的5种角色转换

2、班组长在组织中的地位

3、各层级（上级、下级、同级）对班组长的期望有哪些？

4、班组长常犯的12种典型错误

5、班组长的二大主要职责与权限

6、班组长的能力素质模型

6.1、三商模型、三种语言风格

6.2、四种意识

6.3、五种心态

6.4、六大特征

6.5、七个习惯

6.6、八大技能

案例分析：王主管由于角色错位向上级汇报工作时导致意外一的结局

视频分析：三国演义片段，角色错位导致不好的结局

案例讨论：什么情况下使用职务权限？什么情况下使用非职务影响力？

案例分析：张主管向上级汇报工作时为何得到认可？刘主管为何被批思维混乱？

案例讨论：当你被公司派去参加行业协会代表交流时，你应扮演什么角色？

案例讨论：当下属向主管反馈公司某些负面信息时，你应扮演什么角色？

第二讲： 班组长如何管现场

一、现场管理管什么？

1、何谓现场？何谓现场管理？

2、现场管理的项目有哪些？

2.1、效率指标

2.2、品质指标

2.3、交期指标

2.4、设备指标

2.5、环境指标

2.6、士气指标

2.6、安全指标

二、班前管理：一日之计在于晨

1、班组长可以按时上下班吗

2、提前到达现场做什么

3、如何召开高效早会

4、如何进行工作交接、

5、如何做好当天工作安排、

6、如何做好当班人员调配

三、班中管理内容

1、首件检验如何跟进

2、生产进度如何跟进

3、品质状况如何跟进

4、人员异常如何跟进

5、机器运转状况如何跟进

6、生产与品质二个例会解决什么问题

7、变化点管理

8、重点改善项目处理

9、异常救火事务跟进

10、标准化作业检查

11、上下左右沟通协调

12、安全生产管理

13、加班安排

14、下班前5S整理

四、班后工作内容

1、工作总结记录

2、报表填写分析

3、班后会议召开

4、交接班安排

案例：某五金厂班组管理一日工作内容

案例：广东某大型工厂班组早会比赛视频

五、制定作业流程图，全局掌控作业过程

1、作业流程图的符号表示意义（加工、搬运、等待、停滞）

2、如何制作作业流程图？

案例分析：苹果笔记本电脑主板的作业流程图

实战演练：根据提示作业信息，运用所学知识画出作业流程图

六、实施5S管理，改善作业环境

1、什么是5S？5S有何好处？

2、整理、整顿、清扫、清洁、素养的标准是什么？

3、如何推行5S

4、目视管理的三个层次及8种方法

游戏互动：5S脑力操

案例分析：某上市公司5S管理标准及图片分析

七、运用PDCA循环，不断闭环改善

1、PDCA的内涵

2、PDCA推进八部曲

3、PDCA与SDCA的区别

案例分析：某企业运用PDCA工具，彻底解决现场管理中产出不高的难题，为公司创造效益200万元

八，运用5W1H和5WHY工具，及时分析问题并解决问题

案例分析：美国杰斐逊大厦为何墙壁腐蚀，管理顾问运用5W彻底解决此问题

九、线平衡分析

１、什么是节拍

２、什么是瓶颈

３、什么是线速

４、什么是标准工时

５、什么是工站

６、什么是线平衡率

７、什么是Ｂ值、Ｆ值？

８、线平衡改善手法ＥＣＲＳ工具

９、线平衡改善步骤

案例分析：某电器厂转配线线平衡改善方案，生产效率提升３０％

实战演练：根据流水线的设定参数值，计算线平衡率

讨论：提高流水线线速，调低流水线线速，可以提高产量吗？产量与线速有关联吗？

第三讲：班组长如何提执行

一、执行力概述

１、什么是执行？

２、什么是执行力？

３、组织角度与个人角度如何理解执行力？

４、执行力对组织的重要性

1)执行力低下是企业管理的最大黑洞

2)强大的执行力是实现战略的必要条件

５、执行力对个人的重要性

案例分析：某企业车间因执行力不强，造成交期延误被客户索赔20万元的分析

案例分析：车间张主管为何总是在业绩排名榜单上处于最后一名？

二、执行力缺失的原因分析

(一) 组织执行力缺失的原因

1.没有形成强有力的执行文化

2.领导者缺乏表率

3.制度、流程的缺失或不够完善

4.没有找到有执行力的员工。

5.缺乏监督和考核

6.没有奖惩（考核结果的运用）

(二) 个人执行力缺失的原因

1.借口多，不愿承担责任

2.做任务，不做结果。

3.拖延磨唧，缺乏行动

4.没有上进心，自我要求标准低

5.意志不坚定，缺乏毅力，不能吃苦

6.优柔寡断、不敢决策

案例分析：买火车票的实例，只做任务不做结果

三、如何提升执行力

(一) 提升组织执行力的方法

1.落实锡恩4R执行力系统

1)结果定义Result

2)一对一责任Responsibility（责任承诺）

3)监督检查、跟进追踪Review

4)奖惩分明，回报员工

2.完善制度、简化流程

3.领导者做好表率

4.选择有执行力的员工

5.铸就强执行力文化

(二) 提升个人执行力的方法

1.树立目标 ，勇于执行

2.绝对服从，立即执行

3.绝不拖延，立即行动

4.时间管理，高效执行

5.拒绝口号，执行落地

6.注重细节，执行到位

7.要做结果，不做任务

8.坚持学习，强化执行

四、执行力提升24字真经

执行开始前：决心第一，成败第二

执行过程中：速度第一，完美第二

执行结束后：结果第一，理由第二

案例分析：华为的行军床执行文化

案例分析：某企业打造执行力强势文化

凡是工作，必有计划；上行下效，坚决执行；

凡是计划，必有结果；认真第一，聪明第二；

凡是结果，必有责任；监督有力，赏罚分明；

凡是责任，必有检查；锁定目标，简单重复。

凡是检查，必有奖罚！

第四讲： 班组长怎么说---沟通技能

一、认识沟通

１、沟通的定义

２、沟通的原理模型

３、沟通的三要素

４、沟通的分类

５、沟通的本质

游戏互动：电报传递信息，看看谁出错了？

二、职场中沟通的陷阱

１、沟通是双向的，不是单向的

２、沟通的10种不当表现

３、沟通的四大障碍

3.1、主体障碍

3.2、信息障碍

3.3、媒介障碍

3.4、客体障碍

视频解析：《士兵突击》片段，为何傲慢的沟通取得不好的效果

三、高效沟通六部曲

1、准备

2、聆听

3、表达

4、互动

5、理解

6、执行

实战演练：你可以离我远点吗？

四、与上级沟通的技巧

1、沟通前准备好资料

2、涉及方案的要有ABC备选方案

3、带上记录本做好要点记录

4、沟通礼仪：坐正，椅子前半座，身体前倾，会意时点头表示

5、要重复上司的指示，以确认接收信息正确无误

6、有疑问和不解要及时提出

7、当没有达到充分授权程度时，要主动向上司汇报工作进程，等待指示

8、请示工作技巧

9、汇报工作技巧

10、如何提建议

11、如何解释委屈

小组模拟演练：向上级汇报当月绩效完成情况

五、与同级沟通的技巧

1、彼此尊重，从自己先做起；

2、易地而处，站在对方立场；

3、平等互惠，不让对方吃亏；

4、了解情况，选用合适的方式；

5、依据情报，把握适当的时机；

6、如有误会，诚信化解障碍

7、善于微笑

8、容忍差异，学会接纳

9、克服傲慢，并虚心向老同事学习

10、增强协作意识，相互配合

案例分析：生产部刘主管与品质部马主管因日常事宜产生矛盾后的心结化解之路

六、与下属沟通的技巧

1.下达命令的技巧

1.1、正确传达命令意图

1.2、态度和善，用词礼貌

1.3、让部下明白这件工作的重要性

1.4、给部下更大的自主权

1.5、共同探讨状况、提出对策

1.6、让部下提出疑问

2.赞扬部下的技巧

2.1、赞扬的态度要真诚

2.2、赞扬的内容要具体

2.3、注意赞美的场合

2.4、适当运用间接赞美的技巧

3.批评部下的方法

3.1、以真诚的赞美做开头

3.2、要尊重客观事实

3.3、指责时不要伤害部下的自尊与自信

3.4、友好的结束批评

3.5、选择适当的场所

案例分析：王主管批评下属的方法导致员工提出辞职，这种方法可行吗？

第五讲：班组长怎么教---指导技能

一、对下属进行工作指导的重要性

１、影响品质，交期，成本的各类详细现象的原因分析

２、下属不会做，是自己指导不到位

３、工作指导的6个时机和场合

４、督导人员必备的5大条件分析

二、工作指导前的4个必要事项

１、制作训练预定表

２、工作分解表

３、准备需要的物品

４、整理工作场所

三、工作指导四阶段法

1、不完善的指导方法示范

2、正确的指导方法示范（OJT）

3、工作指导四阶段法

第1阶段——学习准备

第2阶段——传授工作

第3阶段——尝试练习

第4阶段——检验成效

4、工作指导的要领

说给他听    (KNOW-WHY)

做给他看    (KNOW-HOW)

让他做做看  (TRY & CHECK)

夸奖一番    (FEELING-SONG)

案例分析：打灯头结的工作指导

实战演练：学员上台练习如何指导下属打灯头结

四、工作场所3种特殊情况下的指导方法

1、冗长工作的教导方法

2、嘈杂工作场所的教导方法

3、感觉或秘诀的指导方法

五、反省自己的指导方法，为后续指导改善做对比