人才是一个很笼统的概念，至今缺乏对人才的标准定义，不同的人对人才的理解也不相同。但有一点是肯定的，那就是企业都希望招募到人才，可是该如何衡量一个人是否适合自己的企业呢?

人才延缆不易，却经常不预期地流失。这是许多企业主管倍感困扰的问题。尤其是迈入信息时代的今天，在以高科技为主导的经营模式下，公司需要具备专业技术或有能力的员工，他们在工作岗位上扮演重要角色，一旦离职，要立刻补位并非易事，职位的悬缺，往往对企业发展带来莫大的损伤。

当你的公司从只有两个人、开在住宅楼内的小公司发展到拥有120多号员工的大公司时，很难做到“莫忘初心”。

近年来，我国在人才培养上虽然有所创新与进步，但拔尖创新人才的缺乏仍成为制约我国发展的主要因素之一。

培养人才是一个动态的过程，是实践——认识——再实践——再认识的过程。

　管理学大师赫尔曼·西蒙在其所著《隐形冠军》一书中介绍：首先，德国企业对创新研发普遍都很重视，尤其那些隐形冠军企业，每年研发投入占销售额比例为6%，这个数字是世界上1000家研发最强企业的1.66倍。第二，创新由技术和市场需求共同推动。第三，为了提升效率和减少不必要的内耗，创新工作常常组建尽可能的小规模团队来担任。第四，高层管理者亲自挂帅创新工作，并参与到所有开发的细节。

产品规格说明书不能帮助你生产产品，要生产出好的产品还需要进行投入，打造一条人才生产线。如果能力模型构建的很好，体现了战略、运营和业务特点，体现了组织能力的需要，能力模型能说明想要的人才类型是什么样的、想要的人才队伍是怎么样的。但对于如何进行培养、如何进行发展则需要组织投入资源、调整机制、优化方法等来打造一条人才生产线。这条人才生产线就如同产品生产线一样，根据组织战略、运营、业务的需求，既可规模化生产，又可小批量定制;生产特点既有生产运作系统和精密仪器的高级制作，又有各级管理人员精湛的手工艺术给予精细打磨。

作为贵州省的中小型外贸企业，在本身不具备沿海地区外贸企业的地区优势、又不能与国有大型贸易企业相比的背景下，要想在全球经济环境不佳的今天，生存下来并有所发展，只能依靠自身的力量培养出自己的人才队伍。就此，笔者从以下方面进行探讨。