想当老板得站在老板的角度想问题，在这些问题上，你是怎么想的呢？

这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。

我一直觉得大家能在一个公司工作都是缘分，不管上下级关系，还是同事，若不是冥冥之中的安排，怎么会让我们在这里相遇。我们这些人性格迥异，处理工作事情的方式方法也大相径庭。 因为目标不同或相处愉快或相处不顺，今天就说说老板，在不同类型的人中，有老板喜欢的也有老板讨厌的。那么哪些人是受老板欢迎的呢？看看有没有你

你所提出的问题，不是简单地写不写进流程的问题；而是首先你们三个人要达成共识，你们团队的目标是什么？基于实现目标，所有产生分歧的环节有没有历史经验？基于历史经验，我们应该不应该规范各自的工作表现？如果过去的经验证明，只有按照规定文档格式提交文件，才能有利于总体目标实现，那就写进流程；如果有事实证明，按照规定文档格式操作，反而产生副作用，或者投入产出比不高，那就不写进流程，注重及时沟通，关注最终的大目标就可以了。

即使有了“理由”和“回报”，也不见得其他部门就欢呼雀跃，全力拥护，这里又涉及到沟通、协调，以及公司文化氛围的问题。对项目拓展部小夏而言，考验他的不仅仅是专业能力，更重要的沟通能力；既要熟悉业务，也要熟悉内部运营的各个环节，要具备足够的耐心和韧劲，去推动不同职能部门之间的沟通协调；对老板而言，营造一个多兵种联合作战、互相配合、主动服务的健康氛围，有良好的信息沟通渠道，有高层团队一致的认识，以及有稳定增长的市场，也是制度设计以外的一项不可缺少的重要工作。

我是公司总部职能中心的负责人，我的困惑是如何得到同僚的支持。比如说公司出台一些政策方案，需要我来测算、审核，但是有几次他们找领导先审批，再找我；有时候方案有点和公司其他方案相矛盾，我坚持我的原则，要求修改，可是同僚不理解我，埋怨我，我是站在部门和专业的角度为公司好，却达不到支持；用了薛老师的方法，同僚表面上给的面子，但内心对我们的工作比较抵触，请薛老师指点？

在公司倡导良性竞争的同时，你要在团队文化建设上多花点功夫；引导大家多看人家优点，多学习人家的长处，强调绩效、贡献对于公司生存发展的意义。 因为你的公司是小企业，所以我建议这样操作，难度不会很大。当初柳传志把联想一分为二，分别给杨元庆和郭为执掌，恐怕也有“鱼和熊掌”兼得的考虑。 争取团队利益最大化，是所有CEO不懈的追求。何况，大胆假设一下，如果你把“明星员工”开掉，局面将是怎样？那些轰走“明星员工”的同事能保证公司绩效不受影响？然后莺歌燕舞、天下太平？ 当然，如果你的企业已经成熟了（团队成熟、机制成熟、赢利模式成熟），就该另当别论，我的建议姑且给你参考。

在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。